경영전략 14주차

그러나 급증적인 혁신의 시기에 폭발적 시장 진입 기회를 제공해주는 뻔한 케이스가 전기차의 경우 테슬라입니다. 테슬라는 전기차에 있어서 지금 거의 선도주자로서 중요한 시장 진입을 확보하고 있습니다. 테슬라가 등장하기 전에 전기차의 시장이라는 것은 과도적 시장으로 간주로가 되고 있었습니다. 그래서 2010년 이전에 2007년, 2008년부터 테슬라 시장에 진입하기 시작했습니다만 기본적으로 자동차의 메인 회사들, 예를 들어서 토요타, 일본 회사들 뿐만 아니고 예를 들면 포드와 지은 같은 미국의 회사들은 전기차를 수차로 넘어가는 과도적인 제품으로 간주를 했었습니다.

실제로 전기차에 있어서 가장 큰 문제는 배터리였습니다. 배터리는 두 가지의 문제를 안고 있었습니다. 하나는 가격이 지나치게 비싸다는 것, 지금도 배터리는 여전히 비싸다는 그 가격의 문제를 안고 있습니다. 또 하나의 이슈는 바로 안전성이었습니다. 지금 전고체 배터리는 개념이 나와서 고체 배터리죠. 리튬이온 전지라는 것은 액체 용의 배터리이기 때문에 외부의 충격에 약하다는, 진동과 충격에 약하다는 근본적 문제를 가지고 있습니다. 그럼에도 불구하고 그런 한계를 극복하기 위해서 테슬라가 사용했던 것이 AA형과 상당히 유사한 원통형 배터리입니다만 원통형 배터리를 산유로부터 조달 받아서 자동차 밑바닥에 통으로 깔아버리는 이라는 어떤 대단히 획기적인 방법을 사용했습니다. 그래서 안정성의 문제 그리고 배터리 가격 문제를 어느 정도 절충하는 데 성공했고 결국에는 환경문제라는 전 세계 기후위기라는 키워드가 등장하면서 테슬라는 전기차 시장이라는 초기 니트만켓을 뚫는 데 성공했습니다. 초기 전기차 시장에 테슬라가 진입을 해서 시장을 구축했다는 점 이 점은 아주 중요합니다.

왜냐하면 기존의 자동차의 강자들이 자신의 자산에 묶여서 전기차, 즉 배터리를 기반하는 전기차 시장에 들어오는 것은 어떻게 보면 자산형 위와 똑같습니다. 전기차로 이동을 하게 되면 배터리 회사에 지배당하는, 배터리 회사에 종속당하는 그런 리스크를 갖고 있습니다. 전기차 회사들이 독자적인 배터리 생산 능력을 가지고 가는 것은 바로 그 때문입니다. 향후에 테슬라가 어디까지 생존할 수 있는가, 그리고 기업 가치를 어디까지 유지할 수 있는가 하는 것들은 결국에는 매량 생산 과정에서의 코스트 곡선을 얼마만큼 빠르게 떨어뜨리느냐, 자신들의 브랜드의 파우를 얼마만큼 유지할 것일까 하는 것들에 달려있습니다만 그럼에도 불구하고 전기차라는, 즉 내연기관에서, 가솔린이나 디젤 같은 내연기관에서 전기차라는 하나의 새로운 급진적 혁신, 단자적 혁신을 일으키는 과정에서 또는 그 혁신이 발생하는 과정에서 테슬라가 선발주자들, 즉 시장의 강자들을 제치고 그 리치 시장에 진입을 해서 생존했다는 것은 굉장히 중요한 케이스입니다. 세 번째는 우리가 그런 중요한 것입니다.

계기로 후발자가 시장 진입을 하고 경쟁력을 역전시킬 수 있는 그런 계기로 들 수 있는 사례가 온라인 게임에서 모바일 게임으로 전환하는 과정입니다. 우리는 앞에서는 온라인 게임과 모바일 게임의 개발에 있어서의 개발 인력 그리고 개발비가 얼마 극적으로 달라지는 거예요. 그래서 대략 이 강의에서 계산했던 것은 대략 10분의 1 정도의 수준이다 라고 추산을 했었습니다만 그게 놀랍게도 온라인 게임에서 모바일 게임으로 전환하는 또는 이런 단절적인 혁신을 일으키는 과정 속에서 결국에는 지배적인 시장 지배자가 교체되게 됐다는 것입니다. 예를 들어서 특히 국가로 오류가 볼 때는 우리가 온라인 게임에 있어서는 한국 기업이 압도적인 경쟁력을 가지고 중국 기업을 누르고 있었습니다만 즉 모바일 게임이 되면서 중국 기업은 그 상황을 역전시켜버렸다는 것입니다. 한국의 메이저 게임사들이 온라인 게임에서 모바일 게임을 가는 것을 주저하고 또는 가지 않으려고 거부하고 있던 상황에서 중국 기업사들은 모바일 게임을 급속하게 중단을 했고 그게 게임에 있어서 경쟁력으로 결국에는 한국과 중국에 있어서의 모바일 게임에

경쟁력이 역전되는 계기를 마련했다는 것입니다. 자 이렇게 볼 때 급진적인 혁신의 시기에 후발자가 시장 진입의 기회를 어떻게 얻을 수 있는가 하는 것들을 우리는 소니의 MD, 미니디스크의 사례, 테슬라의 전기차의 사례 그리고 게임에서 온라인 게임에서 모바일 게임으로 전환하는 즉 기술적인 혁신이 일어난 상황에서 어떻게 기존의 기업들이 경쟁력을 잃어버렸고 새로 진입한 기업들이 경쟁력을 획득했던가 하는 것들에 대해서 상세하게 설명을 했습니다. 기술의 변화 중에서 또 하나 우리가 중요하게 아마 될 수 있는 요인으로 제품 아키텍처의 변화를 드릴 수가 있습니다. 제품 아키텍처의 변화라는 것은 새로운 제품 속성의 결합에 의한 제품 구조의 변화라고 우리는 정의할 수 있습니다. 하나가 데스크탑에서 랩탑으로 변화하는 그 과정 폴더폰에서 스마트폰으로 변화하는 과정 이 두 가지를 대표적인 사례로 이야기할 수 있습니다. 특히 스마트폰에서는 애플의 아이폰이 등장했던 과정이 제품 아키텍처의 변화의 대표적인 사례로 이야기를 할 수가 있습니다. 특히 데스크탑에서

랩탑으로 변화하는 것들을 보게 되면 분해 조립이 아주 간단한 구조가 되어 있습니다만 그래서 데스크탑 같은 경우는 중학생 심지어 초등학생도 간단한 교육과 훈련만 받으면 금방 부품을 사다가 조립할 수 있습니다만 랩탑, 노트북이라는 것은 그런 정도로 간단한 인터페이스가 되지 않고 있습니다 그래서 노트북에 부품을 사다가 조립하는 것은 굉장히 어렵습니다 그래서 일반적으로 노트북을 데스크탑을 조립해서 아르바이트라는 경우는 많이 있습니다만 노트북을 사가지고 조립하는 케이스는 거의 주변에서 보기 어렵습니다 그런데 여기에서 스마트폰에서 우리가 제품 아키텍트의 변화의 하나의 사례로 그리고 기존의 기업들이 경쟁력을 잃어버리는 하나의 사례로 볼 수 있는 게 스마트폰으로 전환하는 과정에서 LG전자가 실패했던 사례가 대단히 재미있고 중요한 사례로 우리는 이야기할 수 있습니다 맥킨저라는 글로벌 컨설팅 회사가 LG전자의 의뢰를 받고 평가를 했다고 했습니다만 그래서 애플이 아이폰 노트북일 때 LG전자에 대해서 맥킨저를 이렇게 이야기했다고 합니다 이건 첫 단속의 태풍에 그칠 것이다 라고 이야기했다는 것입니다

그런데 이런 LG의 휴대폰 사업이 나중에 스마트폰 사업에 진입을 했습니다만 2016년에 결국 1조라는 막대한 손실을 냈고 2021년 4월에 드디어 마침내 철수하고 많았습니다. LG전자의 MC사업본부 실적의 추이를 보면 결국에는 분기나 약 4천억의 적자를 내고 있습니다. 매출도 지속적으로 떨어지고 있습니다. 그래서 2016년에 2분기를 보면 대개 3조 3천억 정도의 매출이 있었습니다만 그게 2조 5천억, 2조 7천억 정도로 매출이 지속적으로 떨어져 있을 뿐만 아니라 그리고 넉대한 4천억 이상의 적자를 내고 있었다는 것입니다

상관없는 2020년에 국내 스마트폰 시장 브랜드 점유율을 보게 되면 1위가 삼성전자로서 약 65%의 시장 점유율을 보이고 있었습니다만 그 2위가 애플로 20% 그리고 LG전자의 스마트폰 점유율은 13%에 멈추고 있습니다. LG전자는 그만큼 심각하게 고민할 수 없는 상황인 거죠. 하나는 과거의 영광을 되찾을 수 있을 거라는 고민들. 두 번째는 스마트폰이나 사업을 처술 때 어떠한 데미지를 입을 것인가, 어떠한 사업적 손실이라는 것은 현재의 손실만은 손실로 이야기하는 건 아닙니다. 우리는 핵심 역량에 대한 이야기를 하면서 모동물을 버릴 때 아기와 함께 버리는 우를 도모하지 말라라는 이야기를 했던 적이 있습니다. 그걸 다시 상기해 주시기 바랍니다. LG전자는 과거의 성공 제품의 저주라는 표현을 할 수 있습니다만 과거에 결국에는 LG전자는 스마트폰 사업에 진입해 늦었었던 것들을 여기서 돌이킬 필요가 있습니다. 그래서 1억대 목표를 이야기했습니다만 2007년 만에도 글로벌 판매에 1,500만대를 기록했었고 즉

2000년대 중반부터 2011년, 2012년까지 스마트폰이 세계 시장을 지배하기 전까지는 폴더폰 시장에서 LG전자의 정말 대단히 놀라운 경쟁력을 가지고 있는 강자였습니다. 그리고 특히 노키아, 삼성전자에 의한 세계 3위 업체까지 등극을 했었습니다. 이런 점에서 지금의 스마트폰 사업에서 철수한다는 것은 LG전자의 폴더폰 시장을 했다는 전성계의 생각에 우리가 돌이켜 본다면 정말 상상도 할 수 없었던 배차입니다. 왜 이렇게 됐을까 하는 것이죠. 사실은 폴더폰에서 스마트폰으로 이동하는 것은 그렇게 대단한 혁신은 아닙니다. 제품의 기술적인 측면에 있어서는 정말 아이폰이 정말 세상을 뒤흔들만한 기술이었다고 말하지 않습니다. 아이폰이 세계를 바꾼 대단한 제품이었다고는 이야기하지만 아이폰의 기술이 세계에 정말 정말 놀라운 파괴되어 혁신을 가진 놀라운 기술이었다고는 아무도 말하지 않습니다. 그런 점에서 제품의 속성을 바꿔준 제품 구조의 변화를 초래했던 하나의 특징이라고 살해라고 볼 수 있습니다. 문제는 어떻게 보면 그런 작은 변화라고 보이는 그런 어떤 변화에

LG전자 같은 글로벌 3위 업체가 휴대폰의 3위 업체가 적응을 못하고 몰라겠다는 겁니다.

이런 세계의 LG전자가 왜 실패했을까요? 한 3개월 정도 이야기할 수 있습니다. 즉 제품 아키텍처의 변화라는 것을 왜 적응을 못했을까요? 첫 번째는 실패하고 있는 첫 번째로 보면 역시 맥킨지라는 컨설팅 회사의 말을 고지고대로 믿은 것이라고 이야기할 수 있습니다. 맥킨지가 앞에서 이야기했지만 이렇게 조금 했죠. 아이폰은 차전성의 대품이 될 것이다. 그런데 현실의 아이폰은 LG전자의 상태분이 쇼퍼의 대품이 되어버린 거죠. 그런 점에서 LG전자는 자신의 머리로 판단하지 않고 즉 필요에 따라서 외국의 컨설팅 회사의 결론을 그대로 고지고대로 믿고 수용했다는 것. 이게 정말 뼈아픈 실패의 첫 번째 원인입니다.

두 번째 이유는 결국 성공 기업의 저주라고 볼 수 있습니다. 그래서 결국 LG전자와는 과거 핀자폰, 폴더폰이죠. 세계 1위의 시장 점위를 차지한 적이 있었습니다. 좀 놀랍습니다. 세계 1위를 차지했기 때문에 그들은 스마트폰으로 전체 휴대전화 시장에 이동하는 것을 원치 않았을 뿐만 아니라 그 사실을 부정하려고 했던 것이죠. 이게 맥힌즈라는 회사의 말을 듣고 난 다음에 아 맞아. 역시 아이폰은 차단성이 대폭이 될 것이기 때문에 우리는 그쪽으로 이동하면 안 된다고 사내의 결론을 드린 가장 중요한 내적인 이유, 심리적인 이유가 바로 여기 있습니다. 시장 전체의 흐름을 거부하려고 했던 그래서 이 피처폰, 즉 폴더폰에 있어서 1위 기업이었고 세계 시장에서 결국은 3위의 기업이었기 때문에 이걸 어떻게든지 현재의 시장을 구조를 유지하는 게 그들에게는 도움이 되었다는 것입니다.

실패의 세 번째는 결국에는 캐치어 갈 수 있는 능력이 업적입니다. 세계 시장 2위로서의 삼성전자가 그런 점에서 스마트폰 시장에서 다시 메이저 3개 업체 중 하나로 자신들의 사업을 끌어올린 건 그런 점에서는 LG전자가 이상한 게 아니라 삼성전자가 예외적인 케이스였을지도 모릅니다. 물론 삼성전자도 과거에 참답하게 실패를 했던 그런 제품을 가지고 있습니다. 이걸 흔히 흑역사라고 부릅니다만 옴니아가 대표적인 케이스입니다. 옴니아는 삼성전자로서는 정말로 지금도 기억하고 싶지 않은 치명적인 실패의 사례입니다. 하지만 아이폰이 나오면서 대항하려고 했던 게 옴니아입니다. 하지만 옴니아는 소트파티가 스마트폰에 탑재할 수 있는 앱도 거의 없었고 그 자체가 버그도 많았고 업데이트도 내렸고 이런 많은 문제를 가지고 결국에는 참담하게 실패했습니다만 그 실패를 기반으로 해서 결국에는 갤럭시가 나왔다는 것입니다. 최초 환불 실패하고 난 다음에 즉 시장 진입에 늦었음에도 불구하고 그걸 다시 시장을 뒤집으려는 노력을 LG전자는 하지 않았다는 것입니다. 그런 점에서 엘리전자는

제품 엘리젠저 실패는 제품 아키텍처라는 구조의 변화, 급진적인 혁신, 레드칼 이노베이션과 급진적인 혁신이 아닙니다. 자칫 잘못하면 제품 구조의 변화라는 사소한 변화에 대응하지 못하고 실패했던 아주 생성한 교환적인 사례를 엘리젠저는 보여주고 있습니다. 그런 점에서 기업이라는 것은 일견 작은 변화라고 볼 수 있는 변화에도 결국에는 대응에 실패하는 기회가 많다는 것, 그 대응하기에 기업의 규모가 클수록 대단히 리스크가 크고 위험도가 크다는 것들을 보여주는 대단히 중요한 사례가 아닌가 생각을 합니다. 결국에는 시장 환경이란 게 또는 기술 환경이란 게 대단히 다이내믹하고 변화가 심하다. 기업은 그러한 새로운 환경에 적응하기 위해서 또는 환경을 창조하기 위해서 대단히 부단하게 노력한다 하는 것까지는 우리는 알게 되었습니다. 자 그러면 그런 환경의 변화를 전제로 해서 어떤 전략을 수립할 수 있고 전략을 구성할 수 있을지

저는 여기서 살펴보는 전략은 크게 두 가지의 전략입니다. 하나는 코스트 리더십, 즉 흔히 원가 전략이라고 또는 저원가 전략이라고 부르는 전략입니다. 또 하나는 차별화 전략입니다. 이 차별화 전략이라는 것은 기본적으로 다른 경쟁자하고 다른 뭔가의 특성을 보여줌으로 인해서 제품이나 서비스의 특성을 보여줌으로 인해서 차별성을 강조하는 그런 전략입니다. 어떤 전략을 구사할래? 라고 이야기할 때 양자퇴일의 이야기로 이야기할 수 있습니다. 하나는 상대방을 압도하는 코스트 상대방이 도저히 따라올 수 없을 정도의 압도적인 원가 또는 차별화 전략도 마찬가지입니다. 차별화 전략이라는 것도 도저히 상대방이 따라올 수 있는 퀄리티 상대방이 따라올 수 있는 브랜드 가치 이를 보여준 부분에서 도저히 경쟁자들이 저런 상대방과 나와 같은 상대방과 같은 그런 형태의 브래드 파워를 이길 수 없다고 결국 포기하게 만드는 그 정도의 강한 전략을 이야기합니다. 그런 점에서 코스트 리더십과 차별화 전략이라는 것은 압도적인 코스트, 압도적인 차별화라는 걸 하기도 합니다.

여기서는 코스트 리더십과 차별화 전략 각각에 대해서 차별화 전략을 발휘하게 된 요인들이 과연 어떤 것들이 있는가 하는 것들에 대해서 이야기를 해보도록 하겠습니다. 코스트 리더십에는 다음과 같은 다섯 가지의 근원이 있습니다. 첫 번째가 규모의 경제, 두 번째가 학습 극선, 세 번째가 공정기술 및 공정 디자인에서의 혁신, 네 번째가 제품 설계에 있어서의 코스트 리더십, 다섯 번째가 투입 비용의 절감. 이 다섯 가지의 요소가 있습니다. 그런데 우리는 이미 규모의 경제와 학습 극선에 대해서는 앞에서 학습을 한 바가 있었습니다. 그래서 여기서는 1번과 2번을 빼고 3번 공정기술과 공정 디자인에서의 혁신, 4번 제품 설계, 5번 투입 비용의 절감이라는 이 다섯 가지의 요소 중에서 3, 4, 5번 세례를 가지고 설명을 해보도록 하겠습니다. 공정기술과 공정 디자인 혁신에서 제품을 생산하는 과정에 대한 프로세스에 대한 혁신입니다만 이렇게 중요하고 얼마나 강력한

이런 것들에 대해서 보여준 사례가 역시 모델 T의 사례입니다. 헨리 포드가 설계를 했던 컨베이벨트 시스템을 통해서 포드의 모델 T가 1908년 10월에 모델 T를 발표했습니다만 1911년에서 1914년까지의 기간을 보게 되면 한 대당 조립시간을 대개 110, 106시간에서 6시간으로 감소를 시켰다는 통계가 있습니다. 이건 거의 1분의 10 넘어서 15분의 1 이상 이하로 전체 조립시간을 감소를 시킨 거죠. 전체적인 조립시간의 감소에서 가격 자체도 825달러라는 가격을 실현을 시켰고 그래서 모델 T는 1914년에 50만 대 이상 팔리면서 미국 전체 자동차 반 이상 시장 점유율이 50% 넘었다는 놀라움입니다. 만약에 컨베이벨트 같은 이런 시스템을 도입하지 못한 상대방이 조립시간을 그대로 유지하고 있다면 이건 이미 경쟁에서, 원가 경쟁에서 이미 경쟁이 안 되는 상황에 몰리게 되는 겁니다. 그런 점에서 원가를 줄이기 위한 하나의 코스트 리더십을 확립하기 위한 중요한 원천이 공정기술입니다.

그리고 공정 디자인에 있어서 혁신이라는 점을 우리는 쉽게 이해할 수 있게 됩니다. 어떻게 공정에서 생리 시간을 줄일 것인가 또는 제품의 분량을 줄일 것인가 또는 어떤 구조를 가지게 되면 생산성이 높아질 것들 끊임없이 우리가 앞에서는 TQC, 퀄리티 컨트롤에 대해서 한번 공부를 했습니다만 그런 것들을 끊임없이 연구하는 이유가 바로 거기에 있습니다. 그래서 컨베이 벨트에서 부품 하나하나를 조립하는 구조가 아니고 U자형 라인을 가지고 한 사람이 여러 개의 공정을 담당하는 노동에 있어서의 단조로움이라든지 책임감의 결의라는 것들을 해결하기 위한 새로운 시도이기도 합니다. 네 번째는 우리가 이야기를 지적할 수 있는 게 제품의 설계입니다. 여기에서 예시로 보여주고 있는 타타라는 회사는 타타라는 인도회사입니다. 인도회사지만 아주 재밌는 시도를 하고 있는데요. 예를 들면 타타의 나노 XT라는 모델이 있습니다만 이게 지금 현재 사진에서 보이고 있는 모델 중에서 오른쪽 그림입니다만 어떻게 보면 지금 우리나라의 경차와 좀 비슷합니다. 기아의 모닝 오토리스 타면

그 다음에 뭐하고 좀 비슷할까요? 예전에 대우조선에서 만들었던 티코하고도 좀 비슷합니다. 외형만 보면 아주 경차하고 좀 비슷합니다. 하지만 이게 가격을 보게 되면 5,000불, 우리 돈으로 따지게 되면 대략 600만원 정도의 차이입니다. 경차 그 당시 대우조선에서 만들었던 티코의 가격이 대략 1000만원대 초반, 한 4,500만원이 됐기 때문에 그 가격이 1,400만원의 3분의 1 정도의 가격이 타타의 나노 XT의 가격이라는 겁니다. 이걸 보게 되면 외형은 경차하고 대단히 유사하지만 사실은 경차보다 그 아래의 세그먼트를 개척했던 그러니까 승용차 중에서 대형이 있고 중형이 있고 소형이 있고 그 다음에 경차가 있습니다. 경차 그 아래의 새로운 시장을 세그먼트를 개척을 한 그런 모델이라고 볼 수 있습니다. 그런데 놀랍게도 단지 승용차뿐만 아니고 그 왼쪽을 보게 되면 승합차 같은 모델을 하고 있습니다만 흔히 학원차들이 많이 쓰는 게 승합차죠. 승합차 같은 모델이라고 하고 있습니다만 이런 차도 타타에서

인도에서 생산을 해서 어쨌든 타타의 승용차는 인도에서 엄청나게 성공하고 큰 히트를 기록했던 차종인고 지금도 타타고 읽은 인도에서 굴치의 대기업으로 존재합니다.

이런 종류의 차를 그러면 다 자신의 이야기의 점으로 들어가서 5,000불에 팔리는 이런 차를 과연 일본의 스스디나 다이아츠 한국의 기아나 현대차가 만들 수 있을까 하는 문제입니다. 이건 불가능한 이야기입니다. 각각의 부품 요소들을 다 원가를 깎아가지고 하나의 완성된 부품 가격을 낮추겠다는 발상 자체는 통용일이 되지 않습니다. 코스트 리더십이라는 하나의 전략을 구사하기 위해서는 이미 제품을 설계하는 과정에서부터 철저하게 그 부분을 염두에 두고 제품 설계를 들어가야 된다는 것입니다. 현대나 기아차가 볼 때 토요타나 혼다가 볼 때 아 우리는 타타하고 경쟁할 수 없어 라는 정도의 그 정도의 압도적인 가격 경쟁력, 원가 경쟁력 이게 코스트 리더십의 가장 중요한 원천으로 작동을 하는 거죠. 자 그러면 다섯 번째 투입 비용의 절감을 봅시다. 투입 비용은 예를 들면 요소비용으로서 인건비, 원자재 등등이 있습니다. 예를 들면 국제 원자재 가격이 하락합니다. 그러면 전체적으로 투입 비용이 줄어들게 되는 거죠.

또는 이걸 의도적으로 전체적인 개발의 생산 시스템 중에서 흡수하려고 했던 게 토요타의 저스틴 타임입니다. 저스틴 타임이라는 것은 물류하고 보건비용, 즉 부품의 전체적인 보건비용을 획기적으로 줄이고 특히 물류비용을 줄이고자 하는 그런 시도에 의해서 한 겁니다만 토요타는 기본적으로 저스틴 타임이 단지 물류하고 보건비용의 절감을 달아서 결국에는 언제 부품이 들어온다는 게 정확하게 정해져 있기 때문에 그 모든 부품이 흐르는 시간에 대한 개념들이 전부 작업자정물 속에 들어있습니다. 특정 엘리본 폴트가 끊긴다면 자동차 전체의 조립이 멈추게 됩니다.

그렇기 때문에 어떤 부품이 어느 타이밍에 몇 개가 들어온다는 것들이 전부 작업자들이라든지 전체 관리자들의 머릿속에 들어있어야 되는 거고 그 흐름을 끊기지 않기 위해서는 조립의 시각에 걸리는 시간들을 정확하게 맞춰야 되는 겁니다. 그런 점에서 토이타이저스인 타이밍이라는 것은 조직 전체를 긴장시키고 원가라는 개념을 말단 일선 노동자들부터 시작해서 사장까지 모두 그 원가라는 개념을 머릿속에 집어넣는 아주 강력한 조직 전체를 긴장하게 하는 그런 시스템입니다. 그래서 예를 들면 원자재 관리자도 그렇습니다만 최근에도 철광석의 가격이 최근에 폭등하고 있습니다. 환경에 대한 규제 때문에 결국에는 기존에 철광을 생산하는 그런 예전처럼 확장적 그러니까 철광의 수요에 따라서 자유자재로 생산을 느리고 줄일 수 있는 게 지금 안 되기 때문입니다. 왜냐하면 바로 이산화탄소 배출량이라는 제한에 걸려 있기 때문에 포스코도 그러면 철광을 기존에 새로운 철광을 생산하는 것보다는 그 체유를 녹여서 철광을 다시 만들어내는 이런 쪽으로 최근에 주목하기 시작하고 있습니다. 예를 들어서 포스코 같은 건 원가 경쟁력이라는 것은

결국에는 떨어진다는, 다시 말하면 코스트 리더십을 가질 수 없는 구조로 간다는 걸 말합니다. 이미 사실 포스코는 그런 구조를 원가 코스트 리더십 구조를 가지고 있지는 않습니다. 왜냐하면 차별한 전략, 품질을 기반으로 해서 중국과의 전반적으로 하이앤드 시장을 노리는 그런 전략으로 포스코는 이동하고 있습니다만 그런 점에서 볼 때 코스트 리더십을 가지는 그런 제품 경쟁력을 지향하는 것은 오히려 중국의 철강 회사라고 볼 수 있을지 모르겠습니다. 예를 들어서 그런 걸 떠나서 전체적으로 투입 비용에 있어서의 억제 예를 들어서 인건비라든지 원자재의 가격이라든지 이런 압도적인 투입 비용을 억제함으로 인해서 상대적으로 투입 비용이 높은 기업을 압박하는 그렇게 되면 투입 비용이 낮은 지역에 있는 기업은 그 코스트 리더십을 가지고 코스트 비용이 높은 예를 들면 인건비가 높은 한국 기업이나 인건비 비중이 높은 미국 기업을 압박할 수 있는 그런 게 되고 한때 또 이 점은 미국과 중국 사이에 중요한 무역만찰의 한 요인이 됐습니다. 원피우 정부.

중국산 철강제를 덤핑으로 판정하고 지나치게 낮은 가격의 철강들이 미국 시장에 쏟아져 들어왔기 때문에 미국의 철강 회사들이 바로 이 점 때문에 많은 기업들이 시장에서 밀려나고 있다고 판단하기 때문에 덤핑 판정을 했고 중국은 거기에 항의하는 사태가 이르렀다는 것입니다 그렇게 볼 때 바로 중국에서는 요소 비용들이 압도적으로 낮은 거죠 그런 낮은 요소 비용을 기반으로 해서 코스트리 듯이 즉 원가 전략으로 미국 기업을 압박했던 사례가 중국 기업의 철강 기업들의 사례이기도 합니다 두 번째로 그러면 전략의 또 하나의 요소인 전략의 또 하나의 방식인 차별화 전략의 일을 해봅시다

지금 앞에서 코스트리더십, 코스트를 가지고 비용을 가지고 상대를 압박하거나 상대보다 우위에 참하는 이런 전략에 대해서 이야기했습니다만 그는 빼오면 단일한 요소입니다. 기본적으로 원가, 코스트라는 원가를 줄이고 그 원가를 기반으로 해서 시장에 나갈 경우에 결국에는 제품 가격이 낮은 우리가 이런 원가 전략의 중요한 사례를 보는 것은 다이소가 있을 것입니다. 미국에서는 달러출이라는 기업이 1불짜리, 1달러짜리 기업이 제품이 있습니다. 우리나라 다이소하고 비슷한데 실제로 달러출이라는 데 가보면 1불짜리 제품은 걸렸고 대충 보면 1.5불, 2불 이런 제품이 많은 걸 보고 웃고 나온 적이 있습니다만 우리나라 다이소도 사실 인플레 때문에 그렇습니다. 하지만 다이소에 가보면 어떻게 이런 제품이 1,000원짜리지 라는 그런 신기하게 보는 제품들이 많이 있습니다. 어떻게 이게 1,000원이지? 어떻게 이런 용도가 2,000원이지라는 그러니까 이 가격에 비해서 도저히 나올 수 없는 형태의 제품인데 이런 것들은 도저히 천원짜리라는 것들도 2천원짜리라는 걸 맞추기 힘든데요.

힘들땐데 어떻게 나오지 라는 그런거 있습니다만 실제는 다이소의 창업자가 대표이사입니다만 결국에는 그걸 해결하는 방법으로서 그런 정도의 가격을 맞출 수 있는 방법으로 대량 발주를 이야기한 적이 있었습니다 다이소는 처음에 시작했던 결국 일본에서 시작한 기업입니다만 한국에도 똑같이 다이소라는 이름을 가지고 있습니다만 결국 그 다이소의 가격 경쟁력 원천이라는 것은 대량으로 발주해서 최소한 300만개 400만개의 유닛을 발주해서 기본적으로 납품가를 낮춘다 라는 이야기를 하는데 그건 글로벌 유통망을 활용하는 것이죠 그런 점에서 본다면 똑같은 제품이라도 다이소가 압도적으로 가격이 낮은 거고요 다른 데는 높은 거니까 모든게 가격이라는 즉 원가를 기반으로 해서 가격으로 모든 걸 비교하는 그게 가격이 높다 단순한 비교이고 그런 점에서 보면 참 심플합니다 가격이 높다 낮다 원가가 높다 하지만 차별화 전략은 그것보다 복잡합니다 차별화 전략의 원천은 어떤 거냐면 차별화 전략이라는 것은 제품과 서비스 여러분 브랜드 유통

차별화, 채널 등에 의한 차별화, 이게 차별화 전략입니다만 여기서 이야기하는 요소들이 여러 개가 있는 거죠. 우리가 구체적으로 공개합니다. 첫 번째가 제품에 있어서 제품 특성. 제품 특성에 의한 차별화가 가능하다. 제품 특성이 무엇인지는 조금 이따 이야기를 더 하겠습니다. 두 번째가 브랜드, 세 번째가 유통채널, 네 번째가 기술적 우위. 네 가지가 차별화 전략에서 차별화의 원천으로서 작동을 하게 됩니다. 하나씩 우리가 좀 보도록 하겠습니다. 제품 특성이 같은 경우에 특히 제품 같은 경우에 두 가지 특성으로 구조를 기반으로 나눕니다만 하나가 통합형 제품 또 하나가 모듈형 제품 이렇게 두 가지로 구분을 합니다. 예를 들면 통합형 제품은 부품이 복잡하게 얽혀 있어가지고 부품을 따로 떼어내기 때문에 어려운 그래서 자동차 우리가 엔진 룸을 보면 알 수 있죠. 엔진과 다른 냉각, 팬 등등은 복잡하게 얽혀 있어서 하나로 통합된 일체가 되어 있어서 그걸 우리 같은 아마추어들이 드러내거나 분해하거나 이건 불가능합니다.

저도 자동차 공업사에 가서 정비사들이 해야 되는 거죠. 거기에 비해서 데스크탑 PC 같은 경우는 이미 사진에서 우리가 보고 있습니다만 엘리드먼트 파워 서플라이, CPU, 그래픽 카드 등등이 하나 일체형으로 되어 있기 때문에 그래픽 카드 전체를 이렇게 떼어내면 됩니다. 슬로드에서요. 하드 디스크 드라이브 이런 게 있고요. 그래서 파워 서플라이도 빼내서 붙이면 되는 거고요. 메모리도 그렇습니다. 그래서 이 배선 등등이 다 되어 있기 때문에 그걸 그냥 끼워 맞추면 다 되는 겁니다. 자동차와 같은 경우를 통합형 제품, 데스크탑 PC 같은 경우를 모듈형 제품 이렇습니다만 만약에 모듈형 제품은 조립도 그렇고 가격도 쌉니다. 왜냐하면 누구라는 부품을 가져와서 조립할 수가 있기 때문이죠. 반대로 통합형 제품이라는 것은 자동차와 같은 통합형 제품은 만들기도 어렵고 안전성에 문제가 있기 때문에 정부에서 승인도 안 내주고 그리고 각 브랜드마다 차별성이 분명합니다.

감사합니다.

예를 들어 스포츠카를 한번 볼까요? 람보르기니 시리즈에 대한 표를 보여주고 있습니다만 이 표를 쭉 보게 되면 예를 들어서 제일 싼 게 제일 왼쪽입니다만 대략 3억 3천 6백 정도죠. 제일 비싼 건 제일 오른쪽입니다만 6억 5천 5백 정도. 이건 그 자체가 통합형 제품이라는 것은 그 회사의 색깔과 제품의 특성을 가장 최적화된 형태로 드러낼 수 있는 제품을 가지고 있는 게 바로 통합형 제품입니다. 감사합니다.

그런 점에서 본다면 자동차인데 예를 들면 3억 3,600 정도가 싼 거예요. 이런 정도의 제품이 된다면 한국에 대립중 현대차에서 아반떼 정도의 소나타의 10배 정도 소나타 가격을 대략 3천만 원 정도로 생각하면 10배 이상의 가격이죠. 똑같이 통합형 제품, 즉 내역기관 중심의 통합형 제품을 가지고 있지만 현대차에서 소나타는 그 정도 가격을 가지고 있고 현대차에서 비싸다고 하는 제네시스 같은 경우도 대략 아무리 비싸고 1억 정도의 가격들을 가지고 있습니다만 람보르기니 같은 스포츠가에서는 제일 싼 것도 3억 3천 비싸만 6억 5천 이런 겁니다. 더 비싼 브랜드도 있습니다.

자동차에서 똑같은 통합형 제품이지만 더 비싼 게 많이 있습니다. 이런 것들을 과연 어떻게 봐야 될까요? 라는 것이죠. 그래서 왜 사람들은 똑같은 자동차라는 성능을 가지고 있는데 누구는 포르쉐라든지 테라리라든지 람보르겐이라든지 이런 차를 사려고 하는 거고 누구는 소나타라든지 기아차를 사려고 하는 것인가 그리고 그 가격차이가 왜 이렇게 극심한가 하는 것들을 설명해 주는 게 바로 제품 특성입니다. 물론 브랜드라는 이런 요소가 있습니다만 기본적으로 제품이 가지고 있는 제품이 보여주는 성능 제품이 보여주는 뭔가의 특성들 이런 것에 소비자들은 비용을 지불하게 된다는 것입니다. 반대로 예를 들면 데스크탑 PC를 생각해 보면 알 수 있습니다만 데스크탑 PC를 아무리 비싸게 우리가 하더라도 결국에는 대략 아무리 비싼 데스크탑 PC라고 해도 대략 500만 원을 넘지 않을 겁니다. 예를 들면 데스크탑 PC에서 1억 원을 다하고 이런 건 없습니다. 이게 서버가 아닌 바야.

그런 점에서 쉽게 조립할 수 있는 모듈형 제품과 인테그랠 제품 중에서도 결국에는 자동차와 같이 이런 자신의 회사의 최적화된 형태로 뭔가 아웃풋을 이룰 수 있는 이 두 개는 너무나 다르다는 걸 우리는 알 수 있습니다. 두 번째는 이건 상식적인 이야기입니다. 브랜드가 있습니다. 디자인이 있어도 샤넬과 에르멘스는 독보적입니다. 루이비 등도 있죠. 물론 샤넬과 에르멘스가 3위 단에 위치하기 때문에 그리고 중간 브랜드도 있습니다만 물론 샤넬과 이러면서 윗단의 브랜드들도 많이 있는 것 같습니다.

보안적 서비스라는 것도 있습니다. 브랜드에 같이 따라다니죠. 그래서 샤넬이나 LMS 백을 고가의 백 같은 경우는 맡기고 난 다음에 다시 집에 배달해 주기도 하고요. 그리고 수리도 AS도 철저하게 되어 있고요. 그리고 AS 락모드에서는 하지 않죠. 이런 고가의 백들은 항상 수리하는 그런 지정된 장소가 있습니다. 또는 브랜드와 더불어서 이것도 또한 같이 따라다닙니다만 품질이라는 것도 있습니다. 예를 들면 향수화 같은 경험제일 경우는 더더욱 그렇습니다. 그래서 이런 경험제 같은 경우는 특히 한 번 특정 제품을 쓴 사람들은 그 제품을 반복적으로 쓰는 경향이 있습니다. 예를 들면 샤넬이나 LMS 같은 경우도 그 팬덤을 형성하고 있기 때문에 샤넬은 샤넬의 팬덤을 LMS의 팬덤을 가지고 있습니다. 그래서 그런 점에 있어서 샤넬과 LMS라는 것은 강력한 디자인이라는 파워를 가지고 있고요. 다른 중적과

어떤 브랜드하고 다른 압도적으로 차별화된 서비스를 가지고 있고요. 품질, 퀄리티, 압도적으로 좋은 품질을 가지고 있고요. 심지어는 샤넬이나 이런 에르메스는 세일도 하지 않지 않습니까? 세일을 안 합니다. 왜? 브랜드가 제일 유지하기 위해서. 그래서 만약에 일정 기간에 가을이라든지 겨울에 신상품을 출시했는데 남았다. 그럼 폐기합니다. 그걸 중저가 브랜드처럼 세일을 해서 유통을 시키는 하지 않고 고객이 산 그 제품의 가격을 유지하기 위해서 전부 파기해버리는 이런 전략을 취합니다. 그건 뭐냐면 자신이 가지고 있는 브랜드 파워를 유지시키기 위해서 바로 그렇게 합니다. 바로 그런 정책을 가지고 있기 때문에 반대로 고객은 샤넬이나 에르메스의 백들에 대해서 핸드백에 대해서 또는 상품에 대해서 안도감을 가지고 예를 들면 이 CD인 지점에 가격이 폭락할 것이다. 자기하고 똑같은 백을 세일로 살 수 있을 것이다. 이런 가능성을 차단해버리기 때문에 항상 그 가격에 살 수밖에 없을 것이라는 신뢰감. 브랜드에 대한 신뢰감입니다만 그런 신뢰감을

가질 수밖에 없을 겁니다. 브랜드가 중요한 이유는 결국 브랜드의 기능 때문입니다만 브랜드의 기능이라는 건 뭐냐면 불확실성과 탐색 비용을 제거한다는 것입니다. 우리는 브랜드를 볼 때 그 브랜드가 주는 많은 의미를 상징을 해석합니다. 예를 들어 앞에서 우리는 자동차에서 람보르기니를 이야기했습니다만 포르스나 이런 람보르기니 같은 에르메스 같은 이런 제품을 볼 때 그 브랜드, 그 상표가 주는 뭔가의 독특한 신호를 우리는 자극합니다. 첫 번째는 고가라는 것 두 번째는 품질에 있어서 탁월할 것이라는 것 이런 많은 뭔가의 신호를 우리는 처리합니다. 반대로 예를 들어서 뭔가에 자동차가 있거나 핸드백이 있는데 아무런 브랜드가 붙어있지 않다. 우리는 많은 정보를 해석해야 될 겁니다. 이게 도대체 어떻게 만들어졌나

이게 가죽이나 예를 들면 자동차이나 페인트는 제대로 돼 있나? 엔진은 문제가 있지 않을까? 예를 들면 자동차를 샀는데 그 자동차 브랜드가 없습니다. 그래서 아무 브랜드가 없이 누가 만들었는지 모른다고 한번 생각을 해봅시다. 그러면 대체 이게 시동은 제대로 걸릴까? 이 자동차가 안전할까? 브레이크는 제대로 작동할까? 혹시 사고 났을 때 자동차가 문제가 됐을 경우에 이걸 어디에 연락을 하고 누가 항의를 해야 될까? 리콜은 가능할까? 등등 많은 것에 대해서 우리는 불안감을 가지고 접근합니다. 하지만 브랜드가 있는 순간 그 브랜드에 대한 물론 저가냐 중가냐 고가냐의 차이는 있겠지만 브랜드가 주는 뭔가의 신호를 우리는 해석합니다. 예를 들면 고가의 브랜드를 우리가 보게 될 경우에 저 차는 저 람보르기니라는 차는 대단한 좋은 서비스를 제공할 수 있겠구나. 물론 가격은 비쌉니다. 저 에르메스라는 백이 가지고 있는 가치뿐만 아니고 가격대뿐만 아니고 저걸 가짐으로 인해서 자기의 만족감도 있겠지만 저 제품이 완벽합니다.

서비스를 가지고 있는 서비스를 제공해 줄까요? 예를 들면 손상이 됐을 때 충분하게 거기에 대해서 아마 수리를 해주겠다, 해줄 것이라는 것. 예를 들면 중저가로 내려가면 예를 들면 아까 우리가 앞에서 예를 들었던 타타 같은 경우 그렇습니다. 인도의 타타가 자동차 같은 경우에 만약 한국에 들어왔다고 했을 경우에 사람들은 타타라는 브랜드를 보고 굉장히 의아하게 느낄 겁니다. 이게 또 무릎이라는 게 아마 호기심이 첫 번째일 거고요. 가격을 보고 또 한 번 놀랄 거고요. 그럼 저게 예를 들어서 경보고속도로를 제대로 달릴 것인가에 대해서 아마 두려움이 있을 거고요. 그래서 그 브랜드가 주는 많은 상징적인 정보들을 우리들은 해석합니다.

그 브랜드가 주는 많은 상징적인 정보들을 우리들은 해석합니다. 그런데 브랜드라는 게 바로 그런 불확실성과 탐색 비용을 제거해 주기 때문에 브랜드를 보는 수가 본능적으로 우리는 그 정계의 무엇인가를 어느 수준에서 반응해야 될지 결정합니다. 특히 브랜드는 대표적인 게 또 코카콜라라는 정말 글로벌 브랜드 TOP5에 들어가는 브랜드 가치가 TOP5죠. 그 다음에 펩시콜라하고 코카콜라의 싸움을 말할 수 있습니다. 펩시에는 코카콜라 아성을 무너뜨리기 위해서 몇십 년에 걸쳐서 노력을 했습니다. 하지만 성공하지 못했습니다.

왜냐하면 코카콜라가 가지고 있는 특유한 브랜드 파워라는 게 있거든요. 왜냐하면 코카콜라는 오랜 시간에 걸쳐서 콜라라는 음료를 가지고 있는 상징성 그리고 코카콜라는 항상 붉은색을 기반으로 하고 있습니다. 그래서 붉은색의 병을 보게 되면 반드시 사람들은 코카콜라를 연상합니다. 그리고 코카콜라라는 영어로 되어 있는 특히나 로고가 있습니다. 저는 어떤 경험을 가지고 있냐면 처음에 저는 한국에 와서 해태의 815 콜라라는 게 있었는데 앞에 아래 오른쪽에 있는 게 콜라 독립을 하겠다. 코카콜라 콜라 독립 만세에 이렇게 되어있습니다만 815라는 콜라에 있어서 815를 만들자 라는 게 해태 콜라의 하나의 선언이었죠. 저는 그걸 보고 피자하고 함께 왔길래 그 콜라를 어떻게 했냐면 코카콜라가 한국의 815를 겸축하기 위해서 만든 콜라라고 생각을 했습니다. 그래서 코카콜라라고 착각을 해서 아무런 의심 없이 마셨던 거죠.

나중에 근데 계속 그때 8.15 콜라가 와서 브랜드를 유심히 볼 기회가 있었습니다만 보니까 코카콜라가 아니라는 걸 알게 됐습니다. 그 상표를 유심히 들여다보고 난 다음에 그래서 그걸 보고 난 다음에 이게 코카콜라가 아니라는 걸 알게 됐고 그 전에는 약간 맛이 이상하지만 그럼에도 불구하고 코카콜라로 생각하고 마셨던 약간 맛이 이상하지만 콜라니까 그런가 또는 온도가 달라서 그런가 라고 생각을 했는데 결국에는 그 과정 속에 그런 어떤 오해가 오해가 아니죠. 그게 결국에는 그러니까 이게 혜택콜라라는 전혀 다른 맛을 가지고 있는 콜라라는 걸 알게 됐다는 겁니다. 즉 코카콜라라는 그 브랜드를 보는 순간에 그 맛까지 규정을 하게 되는 그런 놀라운 착각 현상을 저는 개인적으로 경험한 적이 있었습니다만 어쨌든 브랜드라는 것은 차별화에서 대단히 중요한 요소이고 그래서 각 기업들은 브랜드 가치를 유지하거나 브랜드 가치를 끌어올리기 위해서 부단히 노력을 합니다. 차별화 전세는 유통채널에 대한 전략이 있습니다.

유통채널 하이머타 같은 팜점은 우리나라에는 가전회사, 삼성과 LG, LG 이전에는 금성이라고 했었습니다. LG라고 했고요. LG 그리고 대우 세 개의 가전이 있었고요. 각각의 유통채널들, 그래서 지금 같은 경우는 플라자 또는 삼성 대리점 이렇게 합니다. 삼성플라자 이렇게 부르죠. 그게 이제는 대리점입니다. 대리점들을 체결하고 있습니다. 삼성은 LG 제품을 취급하지 않고 LG는 대우나 삼성 제품을 취급하지 않았습니다. 그래서 그 LG 샵에 가면 LG 제품만이 있었고 그중에 사는 걸 골라야 되는. 그래서 LG 제품이 싫으면 삼성 대리점을 가야 됩니다. 그러니까 여러 제품을 한 군데서 비교하거나 이게 안 됐던 것이죠. 그 제품을 독점적으로 판매할 수 있는 가능성을 바로 여러 중에 그런 유통채널이었습니다. 그래서 여기 이제 사진 나와 있습니다만, 아우려던 사진입니다만 안내문에 이렇게 적혀 있죠. 방점포에서는 소비자를 보호하기 위하여 금성 선풍기를 1인 1대 이상 판매하지 못하오니 이 점 양해하시기 바랍니다. 그러니까 여름에 금성 선풍기가

워낙 인기가 있어서 사람들이 그걸 사가지고 되팔거나 이런 어떤 문제가 발생해서 이 대리점에서는 1인당 한 대밖에 안 파니까 그렇게 아세요라는 것이죠. 그런데 여기에서는 예를 들면 사람들이 금성 선풍기를 인기가 있어서 모두 몰려사지만 모두의 금성 선풍기를 사려면 모두 금성 대리점, 즉 LG 대리점에 갈 수밖에 없었던 겁니다. 그럼 이건 뭐 말이냐면요. 아무리 좋은 제품을 가지고 있더라도 삼성이나 LG나 대우전자의 제품에 로고를 붙이지 않으면 상표를 붙이지 않으면 못 들어간다는 얘기입니다. 아무리 좋은 제품을 가지고 있어도 유통 채널이었기 때문에 결국 시중에 유통이 안 된다는 얘기입니다. 유통 채널을 통해서 제품을 강제로 차별하는 거죠. 물론 소비자들의 입장에서는 이건 대단히 중요한 지인, 소비자들의 선택권을 제한하는 것입니다. 하지만 그럼에도 불구하고 유통 채널을 가지고 있는 게 불법은 아닙니다. 뿐만 아니라 삼성이 LG 제품을 취급하지 않는 것도 역시 불법은 아닙니다. 하지만 이런 독점적 유통 채널을 붕괴시켜버리는 게 양판점입니다. 하이마트입니다. 지금은 누구나 하이마트를 압니다. 하이마트 가면

가전, 삼성하고 LG 뿐만 아니라 많은 제품들, 엘드문, 신일 선풍기부터 시작해서 많은 제품들이 있습니다. 심지어 샤오미 제품도 있습니다. 그런 점에서 소비자의 선택권이 대단히 넓어졌다는 것과 동시에 유통채널을 통한 차별화의 가능성을 몽세하게 무너뜨려 버린 과거에는 유통채널을 통해서 분명한 차별화의 가능성을 열어뒀고 제품이 조금 품질이 떨어지더라도 그 유통채널을 장악하고 있음으로 인해서 결국에는 다른 제품의 진입을 막았었는데 그걸 무너뜨려 버린 게 바로 양판점입니다. 하이마트입니다. 그런 점에서 차별화의 원천으로서 도우나 지금은 플랫폼 시대가 됐고 지금 직구 시대가 됐기 때문에 유통채널을 독점, 유통채널을 필수적으로 운영해서 차별화하기는 갈수록 어려워지고 있습니다.

플랫프라이드 미국에서 직구를 통해서 주문해서 가져오는데 그리고 가격 비교를 인터넷에서 실시간으로 하고 있는데 유통채널에서 아무리 막더라도 결국에는 소비자들은 자유롭게 국내 및 해외에서 선택할 수 있는 시대가 오버렸고 가격에도 마찬가지로 단어와 닷컴 같은 이런 데서 다 가격을 실시간으로 비교해 볼 수 있을 때 그런 점에서 본다면 정말 인터넷이나 글로벌 시대가 되고 난 다음에 이런 어떤 유통채널을 통한 차별화 전략 자체가 완전히 붕괴해버린 이런 사례를 우리는 정말 재미있는 사례로 보고 있습니다. 마지막으로 볼 수 있는 게 기술입니다. 기술적인 오이성이죠.

지금도 한국이 대단히 기술적으로 엄청나게 성장을 했습니다만 지금 이 그림에서 보여드리고 있는 게 주방용 칼 리스트입니다만 주방용 칼 시장을 지배하고 있는 게 독일제와 일본제 칼입니다. 그래서 보게 되면 주로 독일제 칼이 주방용으로는 세계 최고의 위치를 차지하고 있다고 합니다만 주로 스테인리스와 고탄소광을 배합시켜서 만들었다는 점 그러니까 칼날 자체가 다른 거죠. 그 다음에 또한 손에 잡기 쉬운 인체공학적인 디자인 때문에 결국에는 독일제 칼 그리고 그 뒤를 이어서 일본제 일본 칼이 주방용 칼에서 대단히 중요한 지위를 차지하고 있습니다만 여전히 그렇게 생각하면 한국이 어떤 세계 10대 교육국이 돼 있고 그리고 자동차나 철강에서 정말 세계적인 지위를 가지겠음에도 불구하고 아직도 주방용 요리에서는 칼들에 있어서 독일이나 일본제에 밀리고 있다는 것은 조금 아이러니하기도 합니다. 하지만 그런 걸 떠나서 이런 기술적인 우위성 예를 들면 스테인리스와 고탄소광을 어떻게 배합할 것인가 하는 것들은 대단히 중요한 노하우입니다. 그렇다고 해서 이런 노하우 때문에

결국에는 기술적인 우위를 여전히 유지하고 있는 것입니다. 만약에 우리가 기술적인 우위성에서 만약에 디자인 능력 우리는 차별화 전략 중에서 브랜드 속에 디자인을 넣습니다만 만약에 명품의 세계에서 주로 브랜드와 디자인을 함께 이야기합니다만 만약에 애플이 가지고 있는 디자인 능력을 기술적 능력에 합해서 생각할 수 있다고 한다면 역시 애플이 가지고 있는 디자인 능력 스티브 잡스가 남긴 유산입니다만 스티브 잡스는 미니멀리즘이라는 철학을 기반으로 해서 결국에는 단순한 디자인 아이폰의 모델들 특히 스티브 잡스가 생존해 있었던 아이폰이라든지 아이패드 그리고 아이팟 등등의 모델을 보면 정말 하얀색을 기반으로 해서 가능한 복잡하지 않고 단순한 디자인을 추구를 했었습니다.

심지어는 스티브 도프는 자기가 일하는 사무실조차도 가구를 거의 배치하지 않고 책상과 의자만을 놓고 전체를 흰색으로 칠했던 이런 독특한 취향을 가지고 있었습니다만 어쨌든 디자인 능력까지 우리가 생각한다면 결국에는 디자인 역량에 있어서 삼송의 갤럭시라는 스마트폰은 우리가 한국 시장에서는 거의 80%를 차지하고 있습니다만 여전히 앞으로의 디자인 능력을 따라가지 못한다. 그래서 그 스마트폰을 직접 보면서도 눈에 보고 만질 수 있는 제품에도 불구하고 그 디자인 역량이 차이가 난다는 것은 아 이게 정말 한 기업이 축적한 기술적 역량, 디자인 역량 이런 역량들은 쉽게 단시간에 뒤집을 수 없는 거구나 하는 것들을 다시 한번 새삼스럽게 느끼게 됩니다. 오늘은 코스트 리더십, 즉 원가 전략에 근거한 전략과 차별화 전략이 무엇이고 그런 것들을 실현 가능하게 해야 되는 환경 변화가 무엇인가 하는 것들에 대해서 살펴봤습니다. 오늘의 강의는 이상 마치겠습니다. 감사합니다. 감사합니다.