경영전략 12주차

그런데 분업이라는 공정이 예를 들면 10개의 공정에서는 쉽습니다. 왜냐하면 대략 각 공정, 앞뒤 공정만을 서로 커뮤니케이션을 하면 되는 거니까요. 그런데 이 공정이 10개가 아니라 우리가 100개라고 생각하고 100개가 아니고 1,000개라고 생각하고 이 공정이 만이라고 생각을 해보면 각각의 공정들 간의 앞뒤 공정뿐만 아니라 그 앞 공정을 뛰어넘어서 그 전의 공정을 사실은 생각해야 될 수도 있습니다. 이런 경우에 문제가 정말로 심각하게 발생하는 것이죠. 각각의 전문화된 영역, 전문화된

공정 사이에 반드시 조정해야 되는 바로 이 비용을 단지 비용이라고 해서 돈이 들어가는 것만은 의미하지 않습니다. 시간, 조정하는 데 막대한 커뮤니케이션에 대한 비용, 끊임없이 이쪽에 대화를 해야 되고 저쪽에 요구를 해야 되고 이런 모든 것을 비용으로 경영하기 위해서는 비용이라고 부릅니다. 그래서 단지 우리가 돈이 얼마 들었다 하면 비용은 아닙니다. 그래서 분업이 진행될수록 조정 비용은 급격하게 늘어납니다. 회계의 단체 비용이 아주 재미있는 사례가 있었습니다. 조정 비용이 얼마만큼 치명적일 수 있는가 하는 아주 재미있는 사례였는데요. 1993년에 이근희 회장의 프랑크프드 선언이 있었습니다. 프랑크프드 선언에서는 어떤 이야기였냐면

다식과 부인을 빼고 다 바꾸라 가족 빼고는 뭐든지 바꾸라 새로운 걸 시도해보라 라고 했던 품질 경영을 주창했던 유명한 삼성그룹에서 프랑크 프리트 선언이라고 부릅니다만 그때 이근혜장이 프랑크 프리트 선언을 할 때 그냥 여러분 모두 모여서 잘해봅시다 우리 모두 이 선언을 기반으로 품질 경영을 내진합시다 라는 게 아니었습니다 그때 이근혜장이 전체 프랑크 프리트 모였던 임원들에게 보여줬던 게 한 장의 한편 비디오였습니다 비디오는 몰래카메라였는데요 삼성전자에서 세탁기 사건이 있었습니다.

비서실에서 공장 내의 조립 공장을 찍었던 사진 중에 삼성의 세탁기를 생각하는데 세탁기는 바깥 부분 통이 돌아가는 안의 통과 그 통을 중심으로 세팅이 되어 있는 구조가 되어 있는 바깥 부분이 있습니다. 즉 전체 세탁기에 통이 돌아가기 때문에 통을 집어넣어서 조립을 하는 것이죠. 그런데 이 사진은 어떤 사진이었냐면 지금 현재 뭔가를 깎고 있는 사진입니다만 이건 세탁기의 통과 세탁기 전체 골격이 안 맞기 때문에 칼을 가지고 이걸 깎아내는 바로 그걸 보여주고 있습니다.

고 이근희 회장이 프랑크 프레트 전 회의를 위해서 모여진 임원들에게 몰래카메라 비디오를 보여줬던 겁니다. 그리고 정말 대노했다고 합니다. 그러니까 세탁기라는 통이 정확하게 세탁기하고 구조하고 맞으면 그냥 세탁기 통을 넣고 조립하면 끝납니다. 하지만 그걸 안 막기 때문에 칼로 깎아내서 억지로 맞추고 있는 것이죠. 이건 뭐냐면 품질이 세탁기의 통이라는 부품하고 이 세탁기라는 전체의 밖과 외관이 안 맞는 통이 불량이라는 것을 의미합니다. 그래서 그가 이렇게 이야기했다고 합니다. 내가 품질 경영을 그렇게 강조했는데 이게 그 결과입니까? 나는 지금껏 속아왔습니다. 사장과 임원들 전부 프랑크 프레트 모이세요. 이제부터 내가 직접 나설 겁니다.

라고 대노했다는 이야기입니다. 이건 어떤 걸 의미했냐면요. 이 이후로 삼성 그룹은 그룹 전체가 그렇습니다. 특히 전자는 품질 경영이라는 것을 전면에 걸고 소니의 품질을 따라잡기 위해서 정말로 노력하는 극적인 변환의 계기. 그래서 그런데 비전시리 이런 비디오를 몰래카메라를 찍어서 보여줬다는 것은 그만큼 전체 계열사 임원들에게 직원들에게 충격을 주기 위한 하나의 충격 용법이었다. 이렇게 해볼 수도 있겠습니다. 이게 뭐를 의미했냐면요. 결국에는 가장 간단하게 이야기하는 것은 세탁기 안에 도는 통 즉 통을 만드는 그런 기업이라든지 통을 만드는 파트하고

세탁기 외관을 만드는 파트의 두 양자가 크게 본다면 양자가 전혀 조정이 안 됐다는 이야기입니다. 그러니까 세탁기 통을 계속 칼로 깎아줬다는 것은, 돌아가는 세탁기 통을 깎아줬다는 것은 결국은 세탁기 전체의 구조를 만드는 파트에서 통 쪽으로, 조립 라인에서뿐만 아니라 조립 라인에서조차도 이 문제가 정확하게 그쪽으로 넘어가서 리포트가 안 됐다는 겁니다. 어떻게 보면 참 간단한 이야기죠. 통이 들어와서 조립을 해야 되는데 통이 안 맞는다. 이건 세탁기에서 작동을 할 수가 없는 건데. 그 부분이 앞에 부품 파트하고 세탁기 통, 세탁기를 외관 쪽하고 조립 쪽하고 이 세 개가 서로 안 맞는 겁니다. 이게 뭐냐면 서로가 조정하는데 엄청난 비용이 들었다는 거고 결국에는 조정하는 비용이 너무나 커가지고 이게 서로가 결국에는 조정이 안 되었다는 걸 말하는 것입니다. 조정이 커지면 커질수록 이 조정 비용이 늘어나게 됩니다.

세탁기이기 때문에 그렇습니다만 자동차의 경우는 자동차의 시트라든지 자동차에서 엔진이라든지 이런 부분도 다 트랜스미션 다 똑같이 이야기할 수 있습니다. 만약에 엔진이 엔진으로 안 들어가면 정말 대역사고죠. 그럼 엔진을 설계하고 엔진을 제작하는 파트하고 실제로 엔진 주변을 제작하는 파트 엔진과 엔진 주변은 끊임없이 대화를 해야 됩니다. 뭐가 안 맞고 왜 안 맞고 과열되면 왜 과열되고 끊임없이 해야 된다는 조직이 커지면 엔진 쪽에서는 다른 파트를 무시하고 자기들이 만드는 엔진을 강요하게 됩니다. 나머지 그냥 거기에 맞추세요. 왜냐하면 자동차에서 엔진이 제일 중요하잖아요.

막대한 엄청난 조정 비용이 다른 옆에 주변 부서가 그걸 거부하게 되면 조정 비용 자체가 발생하지 않게 되는 조정 행위가 없어지게 되는 그럼 전체 조직이 자동차가 조립이 안 되고 생산이 안 되어버리는 조직 전체가 멈춰버리게 되는 문제가 발생하는 것이죠 자 그럼 기업은 좀 정리해봅시다 앞에서 우리는 조직을 설계할 때 필요한 게 전문화와 분업이라고 이야기했습니다 전문화와 노동의 분업 하지만 전문화와 노동의 분업이 이루어지다 보니까 그리고 급도로 급속도로 이루어지다 보니까 거기서 발생하는 게 뭐냐면 조정 비용이 발생한다 전문화하고 노동의 분업이 발생할수록

결국엔 조정비용이 급속하게 늘어난다. 그걸 어떻게 억제할 것인가 하는가 봐 중요한 과제다. 라고 여기까지 읽어봤습니다. 그럼 조정비용을 억제하기 위해서 뭘 할까요? 라는 이슈가 생기게 됩니다. 조정비용을 억제하기 위한 조정 내 메카니즘 그 원리는 네 가지 정도 우리가 이야기를 할 수 있습니다. 첫 번째가 가격입니다. 두 번째가 룰과 감독이고요. 세 번째가 상호작용. 네 번째가 루틴. 이 네 가지를 우리가 가지고 하나하나 어떻게 조직이라는 게 조정 비용을 억제하기 위해서

이런 메커니즘을 적용하는가를 우리가 보도록 하겠습니다. 첫 번째 가격부터 좀 이야기를 해보겠습니다. 가격 말 그대로 가장 쉽습니다. 가격 숫자로 보이잖아요. 저종비용을 억제하기 위해서 가격은 어떻게 작동을 하냐면 사업부 간에 그냥 시장처럼 제품을 거래합니다. 예를 들면 하드디스크하고 우리가 PC를 생각을 해볼 때 하드디스크, PC에서 조립하는 사업부에서는 하드디스크라는 사업부에 대해서 하나당 얼마? 하나당 20만원 하나당 18만 9천원 이렇게 가격을 제시합니다

하드디스크 사업부에서는 '아 그건 너무 싸다' 20만원, 25만원 이렇게 수정해서 가격을 제시하고 가격으로 시장처럼 이야기합니다. 너무 싸다, 너무 비싸다 그러면 사업부 내에서 서로 간에 그런 것도 있겠죠 너무 비싼 우리 안 사, 사지 마세요 그러니까 시장에서 매매 행위처럼 가는 거죠 그래서 각 부문은, 각 사업부는 아주 재미있게 시장 가격을 다 파악하고 있기 때문에 시장 가격과 사업부 가격을 비교해서 그걸 딜을 하는 거죠 18만원 그랬는데 예를 들면 25만원 그러면 시장 가격은 18만원인데 18만 5천원인데 왜 너희들이 25만원까지 받아 이렇게 이야기할 수 있는 것입니다 그 다음에 또 이걸 가능하게 사지 마세요 어떤 거냐면 사업부 간의 경쟁도라는 겁니다

지금 사업부 구조라는 게 조직에 있어서 대단히 혁명적인 하나의 전환 진화이다. 라고 하는 말씀을 드렸습니다만 삼성그룹에서 무선 사업부하고 메모리 사업부라는 것은 실적을 둘러싸고 경쟁하는 관계입니다. 그래서 사업부는 경쟁 구조가 되기 때문에 항상 사는 쪽은 싸게 살려고 하고 파는 쪽은 비싸게 팔려고 합니다. 이게 시장 구조하고 아주 똑같습니다. 그래서 서로 간에 서로를 조정할 때 가장 쉽고 단순하게 작동하는 게 바로 가격입니다. 한번 구체적으로 예를 들어서 볼까요? 삼성전자하고 삼성 STI 간의 계열사 간의 가리가 있었습니다. 삼성전자가 갤럭시 스마트폰을 판매하고 있죠.

2016년에 어떤 일이 있었냐면 삼성전자의 갤럭시 노트 7이 폭발했습니다. 폭발해서 특히 비행기에서 한때 갤럭시 노트 7은 지참 금지, 즉 스마트폰을 기내에 가지고 못 들어가게 하는, 짐 속에도 갤럭시 노트 7을 넣지 못하게 하는, 지금 생각하고는 대단히 놀라운 조치였습니다만, 그게 미국의 항공사관에, 미국 정부의 지시에 의해서 항공사가 제안했던 적이 있었습니다.

결국에는 문제가 배터리였다고 하면서 리콜이 시작됐습니다. 그래서 2016년에 어떻게 됐냐면 삼성전자가 갤럭시 노트7의 폭발이 이유가 됐던 게 배터리라고 판단했고 그 배터리를 생산하였던 게 삼성 SDI였다는 겁니다. 그래서 삼성전자가 어떤 결정을 했냐면 삼성 SDI의 배터리를 사용하지 않기로 결정했습니다. 이건 반대로 얘기하면 삼성 SDI는 엄청난 매출을 손실해 준 겁니다. 아마 삼성 SDI는 이렇게 이야기할 수 있습니다. 같은 결정을 사기 왜 이래? 너무한 거 아니에요? 라고 얘기하지만 삼성 SDI 입장에서 뭐냐면 자기가 죽게 생겼잖아요.

무선사업부에 대한 것은 그렇습니다. 자기가 갤럭시가 이렇게 브랜드가 갤럭시라는 스마트폰에 폭발할 수 있다고 소비자들의 머릿속에 각인이 되면 만약에 안 사게 되면 삼성의 무선사업부는 그대로 무너지는 거니까 다시 있는 거니까요. 삼성의 무선사업부라는 사업부 입장에서는 삼성의 SDI 상황을 봐주고 SDI하고 잘 지내고 이것보다는 자신의 사업부가 무너지는, 자신의 사업부가 문 닫는 걸 훨씬 더 먼저 걱정할 수 밖에 없는 상황에 몰리는 겁니다. 그래서 극단적인, 정말 극약체망이죠? 이게 이제 각역에서

가장 중요한 저종비용 억제하는 메커니즘의 가격입니다. 이 가격은 계열사 간에 또는 사업부 간에도 작동한다는 것들을 거래 관계이기 때문에 보여준 거고요. 저종비용 억제하기 위한 두 번째가 룰과 감독입니다. 룰과 감독이라는 것은 사업부 간에 정해진 룰과 감독에 따라 조정하는 겁니다. 정해진 이윤율이라는 게 있습니다. 이윤율 8%, 이윤율 6%? 그래서 사내 사업부 간에 거래를 할 때는

제조원가 플러스 이윤을 6%를 붙인다. 이런 룰이 있다고 생각해봅시다. 예를 들어서 삼성그룹 전체에 그런 룰이 있다. 거기에 붙여서 그걸 제시해서 넘겨주면 받는 적도 쉽습니다. 자기들이 파악한 제조원가 없을 때 거기에 자동으로 6%, 8%를 붙이면 되거든요. 이게 정해진 룰이 있으면 쉽다는 겁니다. 또는 감독, 필름 CEO의 감독이라는 게 있습니다. 삼성전자와 SDI 거래 중지가 있었습니다만 경영자가 결정을 했을 수도 있습니다. SDI는 분명히 그랬을 겁니다. 우리는 일단 배터리가 문제가 아니다고 항의를 했을 거고요. 실천 문제가 아닐 수도 있습니다

그룹 전체 경영진이 SDI하고 거래를 끊는 게 좋겠다고 생각을 할 수도 있습니다. 그게 이제 CEO의 감독이라고 이야기할 수 있는 거죠. 어떻게 보면 감독이라는 것은 CEO가 거기에서 뭔가 디렉팅을 하는 뭔가 의사결정을 하고 가이드랄테이션을 하는 이런 걸 감독이라고 우리가 이야기할 수 있습니다만 우리나라에서는 이런 문제가 발생합니다. 항상 룰과 감독의 이슈가 나오면 특히 감독의 이슈가 나오면 이런 문제가 발생합니다만 계열사를 육성하기 위한 의도된 거래가 이루어지는 경우도 있습니다. 대표적인 게 우리나라 재벌기업과의 일감으로라 주기죠. 예를 들면 3세나 4세 특정 계획을 찍어서

그 회사의 일감을 몰아주는 것은 사실 경제적 합리성과 전혀 관계가 없는 이야기입니다. 이런 룰과 감독이라는 것은 때로는 경제적 합리성과 거리가 먼 경우도 생긴다는 겁니다. 그래서 이런 부분들이 사실 한국의 기업 경영에 있어서 큰 문제의 약점일 수도 있습니다. 그 다음 조정 비용을 억제하는 세 번째 방법은 뭐냐면 상호 조정하는 겁니다. 사업 부분 간에 상호 양보하고 조정을 하는. 앞에서 우리는 하나는 가격, 너무나 심플합니다. 100원입니다, 90원입니다. 가격으로 하는 거죠. 두 번째는 우리가 루가 감독이라고 했습니다. 산에 있는 루.

예를 들면 이윤율 6% 감독, CEO가 하세요 라고 지시하면 그리고 사업부가 그걸 수용합니다. 예를 들면 CEO가 지시를 내었기 때문에 그걸 수용하는 겁니다. 그럼 서로 조정할 필요가 없습니다. 그럼 조정할 필요가 없기 때문에 조정비용을 소멸하게 되는 겁니다. 세 번째는 뭐냐면 서로 조정하는 겁니다. 정말 이게 일본 기업에서 특히 발달하는 것입니다만 특히 계열사 간의 암묵적으로 계열사 내부에서 조정하는 경우들이 많이 있습니다. 상호 양보하고. 예를 들면 어떤 거냐면요. 두 기업이 있을 때 두 임원이 있을 때 예를 들면 A라는 임원이 B라는 기업의 임원에게 요청할 수 있는 겁니다. 이번에는 우리가 실적을 좀 내야 되니까 조금 가격을 싸게 납품해 주세요.

올해 도와주면 내년에 신세를 갚겠습니다. B라는 임원이 그럴 수 있겠다. 좀 싸게 해줍니다. 정해진 시장 가격보다 또는 사내의 룰보다 더 싸게 해줍니다. 이익률 6% 이렇게 이야기했는데 한 4% 이렇게 해서 좀 낮춰주는 거죠. 다음 해가 되면 반대로 B가 A한테 요청을 할 수 있습니다. 우리가 실적을 내야 하니까 조금 더 높여서 이익률을 높여서 할 수 있도록 해주세요. A는 받아들이겠죠. 작년에 신세를 졌으니까요. 그래서 아래의 표는 미국과 일본에 있어서 인구 10만 명당의 소송 건수를 보여주고 있습니다만 미국이 대기한 3천 번 일본은 한 650번

1/5, 그 이하죠? 판결률을 보면 미국은 3.3%까지 가지만 일본은 47.4%까지 갑니다. 그러니까 뭐냐면 미국은 결국 재판까지 가서 그 중간에 조정하거나 이런 케이스에서 화해하거나 이런 케이스에 대한 조정명령이 되려거나 판사가 이런 경우가 있습니다만 일본은 일단 소송에 들어간 그 순간 판결까지 간다는 겁니다. 또 뭘 말하냐면 인구 10만 명당 소송 건수가 일본인 미국에 대략 1/5 정도가 안 된다는 건 뭐냐면 소송까지 가기 전에 서로가 웬만하면 갈등을 조정한다는 것입니다.

특히 암묵적으로 조정한다는 게 중요합니다. 그래서 정확한 룰이라는 것은 존재하지는 않습니다. 상호조정이라는 것은 그때 필요할 때 따라서 하지만 장기적 암묵을 가지고 서로 간에 이쪽이 협력하는 게임이라고 볼 수 있는 것이죠. 이게 사회구조를 미국과 일본 사회구조를 그대로 반영하는 기업의 원리입니다만 미국과 일본 기업에서 사내 내익의 조정 비용을 얻지 않은 기능으로써 일본 기업이 특히 발달했다는 걸 볼 수 있는 아주 재미있는 사례입니다. 네 번째는 루틴입니다. 루틴이라는 것들이 되면 하나의 규칙입니다. 그래서 모호성이 존재한다는 특성을 가지고 있습니다. 예를 들면 한국 사회에 이미 도입된지 오르겠습니다만 예를 들면 김영란법 전국의 정책을

상탁금지법이죠. 김영란법이라고 불리우는. 거기에서도 김영란법에서 예외로 규정하는 게 중요한 단어가 있습니다. 사회상규, 사회적으로 통용될 수 있는 범위에서는 괜찮다. 예를 들면 접대에 있어서 서로 간에 이해관계가 있을 때는 절대 단돈이론이라도 서로 주고받지 않고 접대를 받아선 안 된다. 이런 규정이 있습니다만, 예를 들어서 상가에 가서 5만원이든지 이렇게 금액을 내는 것은 아 그럴 수 있겠다

라고 생각하는 것 자체에요. 그러니까 누구 대략 분명하지 않고 규정화 되어 있지 않지만 들으면 그 정도는 우리가 상식적으로 그럴 수 있겠다라고 우리가 납득할 수 있는 이런 게 사회상교회입니다. 인간관계에서 마찬가지고. 친구가 친구에게 밥 한 끼 사줬다고 이 자체를 아주 뭔가 특정하게 냉정한 거래관계나 청탁이라고 청탁을 위한 뭔가 해밀이라고 보기 어렵다. 또는 부모와 자신감에 더더욱 그런 거죠. 예를 들어 과거에 1980년대, 90년대하고 미국 기업이 미국 정부의 일본 압박했을 때 미국에서 보는 특유의 이해가 안 되는 일본에 일어난 어떤 루틴들이 정말 많았습니다. 제일 대표적인 게 뭐냐면 일본의 기업 간의 관계, 소비자도 그렇습니다만

신뢰할 수 있는 브랜드가 아니면 잘 안 산다는 겁니다. 신뢰라는 건 다른 게 아니고 여러 번 반복해서 확인되지 않으면 이미 익숙해 있으면 예를 들면 내가 도요타에 차를 샀는데 예를 들어서 다나카상이라는 사람으로부터 끊임없이 샀으면 평생 그 사람하고 산다는 겁니다. 왜냐하면 이 사람을 벗어나서 다나카상이라는 사람을 벗어나서 옆에 있는 다른 사람 스즈키 상한테 새로운 모르는 사람과 거래를 시작한다는 것에 대해 뭔가의 두려움과 불편함이 있는 것이죠. 일본에서는 그런 걸 노렸을 때 때로는 다나카상이 제시하는 가격이 조금 더 높을 수 있지만 그냥 계속 찬다는 겁니다

토요타 같은 조립회사하고 부품매사의 관계도 전부 그런 식입니다. 좀 가격이 비싸더라도 계속 거래를 합니다. 그래서 미국 기업이 파격적으로 절반 가격을 제시해도 일본 기업이 수용하지 않는다는 점입니다. 미국은 폐쇄적인 거래 환경, 관행 또는 실제로 그게 무역장벽이라고 의도된 무역장벽이라고 아주 대단히 신뢰하게 공격을 했던 적이 있었습니다. 1980년대, 90년대 그런 적이 있었죠. 하지만 그런 것들이 예를 들어서 루틴이라고 이해할 경우 하나의 관리하자나 규칙이라고 이해할 경우 그리고 그 사회를 어떻게 그 사회가 움직이는가 일본에서도 어떻게 움직이는 걸 보기에는 잘 이해할 수가 있습니다.

하지만 이런 루틴이 가지고 있는 문제가 그래서 루틴이라는 것은 결국에는 상거래를 조정기관을 억제하기 위해서 관습적으로 허용될 수 있는 그 범위 내에서 서로가 제시를 하는 겁니다. 하지만 이게 루틴이 가지고 있는 한계와 문제는 뭐냐면 이게 해당 사회를 넘어가면 해당 국가를 넘어가면 잘 통용이 안 된다는 겁니다. 예를 들면 미국과 한국의 기업들 또는 미국과 일본의 기업들 또는 미국과 중국의 기업 이런 각각의 국가를 넘어서는 기업과는 관계에서는 이런 사회 상규라든지 관리화된 루틴과 같은 하나의 규칙이 작동하지 않습니다. 감사합니다.

어떤 행위를 쓸 때 우리는 그 이면에 사회적인 백그라운드를 모르기 때문에 이해할 수 없습니다. 그렇게 된다면 경제적인 합리성으로 사실 루틴을 설명하면 어려운 경우에 총정했습니다. 그래서 때로는 상대를 강제하기에 굉장히 어렵다는 것입니다. 우리의 루틴을 가지고 그들의 루틴을 압박할 수는 없다는 것입니다. 사실 루틴이라는 개념이 가지고 있는 모호성이 바로 때로는 부를 수 있는 오해 그리고 때로는 조정비용을 억제하는 게 아니고 조정비용을 줄여가는 게 아니라 오히려 반대로 조정비용이 증포하게 되는 그런 계기를 만들 수 있는 게 바로 루틴입니다. -끝-

다음은 조직을 설계할 때 중요한 원리가 전문화에 대한 어떤 장점이 있고 전문화를 했을 때 어떤 문제가 발생하는지 어떤 비용이 발생하는지에 대해서 이야기를 해보도록 하겠습니다. 전문화라는 것은 내부 조직원들을 각각의 기능별로 전문화시키는 것을 의미합니다. 그런 점에서 전문화라는 것은 분업이라는 것과 유사한 개념이기도 합니다만 사실 다른 게 있다면 분업은 자체를 잡을 테스크라고 해서 쪼개는 과정 자체를 분업이라고 한다면 전문화라는 것은 쪼갠 다음에 그 부분에 집중시키는 하나의 행위를 이야기할 수도 있습니다. 그런데 왜 이런 전문화가 필요하냐. 특히 조직 설계에서 전문화가 중요한 역할을 하느냐 하는 걸 이야기할 때 허버트 사이몬이라는 유명한

사회학, 조직학 이런 분야에서 유명한 학자가 있습니다만 허버트 사이먼이 이야기했던 하나의 태제가 있습니다. 그래서 왜 전문화를 하지? 라는 것에 있어서 그 사람이 했던 답은 뭐냐면 인간의 정보처리 능력이 한계 때문에 바로 전문화를 실현했고 그 전문화를 기반으로서 유계적 조직이 출현했다는 것입니다. 사이먼이 이야기했던 건 뭐냐면 인간의 정보처리 능력이 분명한 한계를 가지고 있다는 것입니다. 그래서 허버트 사이먼이 특히 이런 제한된 정보처리 능력을 하는 전제조건으로 가정으로 또 하나의 규정했던 용어가 뭐냐면 인간의 제한된 합리성입니다.

인간은 전쟁하지 않기 때문에 항상 제한된 합리성을 가질 수밖에 없고 제한된 합리성은 결국에는 인간이 정보처리 능력의 한계를 그대로 불러온다는 것입니다. 그래서 인간은 항상 자기가 주어진 육체적 정신적 한계를 가지고 있고 그런 것 때문에 정보처리를 할 때도 분명한 한계를 가지고 있습니다. 예를 들어서 인간의 시각적으로 볼 수 있는 거리는 예를 들면 새나 독수리나 아니면 사자나 호랑이에 비해서 현저하게 짧고 우리가 볼 수 있는 거리는 짧습니다. 후각은 더 말할 것도 없고요. 개나 이런 동물에 비해서 우리의 후각 능력은 현저하게 떨어집니다. 이런 어떤 전체적으로 우리의 감각 능력은 현저하게 떨어집니다.

우리의 인지능력도 한꺼번에 우리가 처리할 수 있는 정보의 양 자체도 우리는 극히 자연적입니다. 하지만 아침에 우리가 지하철에서, 아침에 집에서 나와서 지하철을 타고 학교에 와서 저는 강의를 하고 있습니다만 아침에 일어나서 지금 학교에서 생활하는 과정 속에서 너무나 많은 정보들, 지하철에서 스쳐 지나갔다 해서 수많은 사람들이 남아있겠죠. 아니면 어떤 사람이 있었는지 잘 기억도 나지 않습니다. 계단에서 오르고 내리면서 스나트에 지나쳤던 사람들, 마을버스에 만났던 운전기사분들 이런 분들이 과연 어떤 사람이, 그건 수많은 정보들입니다. 거의 지금 제 기억에 남아있는 건 거의 그 기입니다.

이런 점에서 볼 때 정부 처리 능력 자체는 크게 제한적입니다. 그래서 이런 위기적 구조가 왜 출현하는가 하는 것들에 대한 몇 가지 전제조건과 논리적 잔계 과정을 이야기를 했습니다만 그럼 위기구조가 출현하고 전문화된 위기구조가 출현할 경우가 가진 장병은 뭐냐면 하나가 적응성과 두 번째가 조정비용의 절감입니다. 조정비용의 절감에 대해서 이 그림을 보면서 생각을 해보겠습니다. 먼저 왼쪽의 그림을 보게 되면 하나 이건 전형적 위기적 구조입니다. 외에 CEO가 있고 기능적 구조와 비슷합니다만 생산, 영업, 판매 등등에서 네 가지의 기능을 가지고 있습니다만 각각은 서로가 전문화되어 있기 때문에 예를 들면 제일 위에 있는 지휘하는 CEO는 각 밑에 네 명과 한 번씩만 상호작용을 하면 됩니다.

제일 왼쪽에는 개발부서라고 생각했을 경우에 개발부서는 위에 있는 CEO하고 커뮤니케이션을 하면 되는 거죠. 나머지 3명과 마찬가지나 서로 간에 할 필요가 있기 때문에 한 번씩만 하면 됩니다. 하지만 이런 비위기적 구조, 오른쪽과 같은 그림을 보게 되면 이건 우리가 아까 앞에 보는 자포세 실험에서 우리가 봤습니다만 홀라클라스라는 개념을 봤습니다만 팀이 있는데 리더가 없고 내외에 모두 수평적 관계가 되면 결국에는 각각의 뭔가를 의사결정을 하기 위해서는 한 개인이 전부 나머지 개인과 커뮤니케이션 소통을 한 번씩 다 해야 됩니다. 그럼 예를 들어서 한 명이 결국 나머지 네 명과 하게 된 커뮤니케이션 과정은 결국 몇 번이냐? 한 명이 나머지 네 명과 네 번 해야 된다는 거죠.

나머지 한 명도 똑같이 네 번씩을 다 해야 됩니다. 그러면 결국에는 상호작용이 몇 번이 필요하냐면 열 번의 상호작용이 필요합니다. 왼쪽에서 위계적 구조에서는 네 번만 하면 됩니다. 오른쪽에서는 이런 팀과 같은 수평적 조직, 위계구조가 없는 조직에서는 열 번이 해야 됩니다. 열 번의 상호작용이라는 것은 그만큼 조정비용이 폭발되면 늘어난다는 걸 의미하게 됩니다. 그러면 또 하나 중요한 이슈로서 봐야 될 게 어떤 거냐면 조직을 이렇게 위계적 구조를 만들어 놓게 되면 서로가 협력할 필요가 없다. 자기가 주어진 기능만을 다하면 된다는 게 위리구조에서의 기본적인 전제입니다.

그래서 우리가 흔히 뉴스에서 많이 보는 경우가 그렇습니다만 예를 들어서 A라는 부처, 예를 들면 산자부에서 산업부에서 뭔가 일을 같이 예를 들면 교통부하고 같이 해야 되는데 두 부서가 서로 커뮤니케이션을 하지 않고 서로 책임을 떠밀다 뭐뭐 일이 안 됐다 결국에는 이게 전형적인 관료제의 병폐다 이런 이야기를 가끔 듣기도 합니다만 하지만 위기구조라는 것 전체 그런 어떤 뉴스는 기본적으로 위기구조가 뭔지를 모르고 하는 말입니다 위기구조라는 것은 서로가 자기가 주어진 역할과 책임화해서 일을 수행하면 된다는 조직 원리에 대단히 중요한 전체 조건을 가지고 있습니다

경찰서는 자기 관내를 관리하도록 부조가 짜여져 있습니다. 여기가 살고 있는 게 흑석동입니다만 흑석동 관내의 경찰이 한강을 건너서 용산구 관할의 사건을 담당하지 않습니다. 그래서 때로는 어떤 게 있냐면요. 용산에서 범죄가 발생했을 때 거기에서 범인이 도주해서 강을 넘어오면 예를 들면 여기에서 흑석동을 넘어오면 흑석동 관할에서 용산구에서 흑석동에 또는 우리 동작구에 요청을 하거나 협조 요청을 하거나 해서 서로 간에 공주 수사를 하는 경우가 있습니다만

기본적으로 여기 동작구에 있는 경찰이 용산구의 주민들의 밤에 안전이 걱정돼서 순찰을 둔다는 일이 없습니다. 위계적 구도 가지고 있는 기본 특성입니다. 서로가 중첩되지 않도록 분명하게 역할과 기능을 쪼개는 것입니다. 하지만 지금은 융합의 시대이기 때문에 그 두 개가 명확하게 쪼개지지 않고 서로가 같이 협력을 하거나 서로가 함께 모호한 그레이 존을 협력을 통해서 해결해야 하는 경우가 있습니다. 그런 점에서 결국은 그레이정 같은 경우는 서로 싫어하죠

그래서 서로 자기가 일을 안 하려고 하는 거죠. 그게 흔히 위기적 구조가 가지고 있는 어려운 문제입니다만, 어려운 고민입니다만. 그럼에도 불구하고 위기적 구조가 가지고 있는 그 특성은 분명하게 일이 주어졌을 때, 그리고 서로의 역할 분담이 분명하게 되었을 때 강력한 힘을 발휘한다는 것입니다. 대표적인 위기구조가 군대 조직이죠. 군대 조직에 자포스 같은 그런 모두가 팀원이고 리더가 지휘관이고 이런 조직이 없습니다. 그 군대가 성립하지 않는 거죠. 그런데 조직 내 일하는 위기구조 내에서 서로 협력이 어떻게 어떻게 협력을 해야 되는가 하는 상당히 심각한 문제가 발생합니다.

외계 구조가 되면 어떤 이슈가 발생하냐면요. 조직 내 구성원 간의 목표 차이가 발생합니다. 요즘은 전사적 목표, 즉 CEO가 안고 있는 또는 이사회가 안고 있는 전사적 목표하고 맨 마당에 일반 사원의 목표를 다릅니다. 흔히 하는 일은 일반 사원이 왜 회사를 다니냐고요. 월급밖에 다닌다는 그런 맹소적인 표현도 있습니다. 전체는 모든 사원이 CEO처럼 사장처럼 생각하지 않습니다. 왜냐하면 자기가 처한 위치가 다르거든요. 그리고 목표도 다릅니다. CEO라는 것은 전체 회사의 실적을 기준으로 자기 연봉이 책정되는데

일반 사원들 같은 경우는 또 자기의 이의를 통해서 수행해야 될 그런 KPI라는 게 또 있습니다. 자기의 어떤 그 KPI는 대표이사 사장은 KPI하고 다릅니다. 그런 상태에서 사장의 KPI를 냉정하게 이야기한다면 고민할 이유도 없고 고민해서도 안 됩니다. 사실은 자기에게 주어진 영업팀일 경우는 자기에게 주어진 영업 목표를 달성하는 게 더 중요한 겁니다.

거기에서 보면 때로는 말단의 조직과 회사 전체의 목표가 결이 되는 이런 일이 결국에서 발생하게 된다는 것이죠. 이런 그림을 우리가 보게 되면 기업조직의 구조입니다만 이건 여러 번 보여드렸던 기능별 조직입니다만 기업 기능별 조직이 아니라 사업부 조직이죠. 사업부 조직인데 사업부 A하고 사업부 B는 서로가 가지는 이해관계가 다릅니다. 그리고 서로는 경쟁의 관계입니다. 하지만 A, B, C라는 세계사업부의 전체의 매출의 총합 또는 영업이익률의 전체의 총합을 가지고 판단하기 때문에 A, B, C라는 세계사업부의 성과를 다 같이 끌어올려야 합니다. A 사업부가 성과가 좀 떨어져야 적용이 해버리고 이건 안 되는 거죠.

ABC라는 세계사업부를 다 끌어올려야 하지만 A하고 B는 서로 간의 경쟁관계이기 때문에 서로 견제할 수도 있습니다. 쉽게 회사에서는 견제합니다. 왜? 상대평가를 하거든요. 왜냐하면 세계사업부가 매출하기 예를 들면 다 1조를 넘으면 이런 거 없습니다. 물론 기본은 베이스는 깔리겠지만 결국 1등 사업부가 어딘가에 나와야 되는 겁니다. 이런 것 때문에 실패했던 하나의 대표적인 사례가 뭐냐면 코닥입니다. 코닥. 지금은 코닥은 이미 소멸한 기억입니다만 코닥이 필름사업부하고 디지털카메라 사업부의 양자의 갈등과 괴리가 아주 대단히 유명한 사회입니다.

코닥은 필름에서 세계 시장의 60%를 지배했던 하지만 코닥이 이후에 필름 사업이 결정적으로 몰락하면서 코닥 전체가 기업이 무너지게 됐는데요. 소멸하게 됐는데요. 코닥이 디지털 카메라를 처음부터 개발하지 않았던 거 아니고 오히려 디지털 카메라를 개발한 가장 먼저였습니다. 필름에서 디지털 카메라를 개발했다는 자체가 놀라운 거죠. 하지만 그 개발했던 건 필름 사업부가 아니고 연구소에서 개발한 겁니다. 그런데 연구소에서 개발한 게 어떤 일이 발생했냐면 필름 사업부에서 연구소에서 개발한 디지털 카메라를 제품하는 걸 강력하게 관계하는 겁니다.

그래서 반대해서 출시를 막은 겁니다. 왜? 그리고 회사 전체에도 그 공감대가 있었습니다. 왜냐하면 만약에 필름이 주력 사업인데 디지털 카메라가 나와서 필름이 쓸모가 없게 되면 주력 사업의 매출이 소멸하게 되는 겁니다. 그게 일반적으로 기업에서 가지고 있는 항상 그 혁신의 딜레마입니다. 즉, 구제품이 강력하면 강력할수록 새로운 제품을 막거나 저지하게는 움직임이 강해집니다. 보수화, 보수적인 힘이 작동하는 거죠. 그래서 결국에는 가장 먼저 디지털 카메라를 개발했음에도 불구하고 코닥은 디지털 카메라를 시장에 출시하지 못합니다.

그리고 다른 회사들이 먼저 디지털카메라 출시하면서 필름을 압박해 오는 거죠. 그럼 결과는 어떻게 됐나요? 코닥은 결국 회사가 망했습니다. 회사가 소멸한 거죠. 이게 뭐냐면 필름 사업부는 필름 사업부 자신들의 합리성에 의해서 필름 사업부의 목표는 있었습니다. 왜? 필름 사업을 통해서 매출을 올린다. 코닥 전체의 목표는 기업의 전속이었습니다. 하지만 필름 사업부의 이해관계, 필름 사업부의 정함을 기업 전체로서의 코닥이라는 회사는 견디지 못한 거죠. 그 압력, 왜냐하면 매출의 절대력 부분을 필름 사업과 만들어내고 있었습니까?

가끔은 저는 그런 상상을 하게 됩니다. 만약에 코닥이 필름 사업부의 저항을 분쇄하고 디지털 카메라를 먼저 시장에 출시하고 세계 디지털 카메라 시장을 주도했다면 어떻게 됐을까요? 아마 코닥은 지금쯤은 디지털 카메라를 넘어서 아마 니콘이나 캐논처럼 광학기기 회사로 의류 기기 회사로 갈 수도 있을 수도 있고요. 아니면 스마트폰의 회사가 될 수도 있고요. 여러 가지 진호를 하게 했죠. 하지만 결국 코닥은 지금 필름 회사로서 이름만 남아있고 이제는 세상 사람들의 기억에 남아있지도 않는 이름을 기억해 주지도 않는 회사가 되어버렸죠. 즉 망한 회사, 실패한 회사가 되어버린 거죠.

그럼 이런 어떤 갈등을 어떻게 해결할까 하는 것입니다. 첫 번째는 상부하고 하부 그 기업 단위 간에 그 목표가 일치하지 않는 경우 그런 경우를 어떻게 직을 일치시킬 것인가 하는 것입니다. 첫 번째 우리가 이야기할 수 있는 게 뭐냐면 통제 메커니즘입니다. 관리자의 관리 감독을 엄격하게 하는 겁니다. 그래서 강제로 목표를 일치시키는 겁니다. 흔히 군대식 조직이 그런 경우가 많이 있죠. 그런데 예전에 이런 걸 해결하는 게 포스토의 박대진 회장, 보 박대진 회장의 일화가 있습니다만 제 처음에 포스코입니다만 만들었을 때

부하 직원들의 말 안 들면 도인트를 까고 발로 차는 거죠. 그리고 구타하고 엎드려 버처 시키고 이런 일화로 아주 유명합니다. 본인도 그렇게 아주 스스로를 혹사하면서 일을 했었고요. 그런 점에서 보면 관리자의 감독, 즉, 강제로 구성원들의 목표하고 의식을 회사 전체에 강제로 맞추는 겁니다. 우리가 국가를 위해서 제출 사업을 반드시 성공시켜야 이런 것들을 끊임없이 강제하는 거죠. 국가를 관리 감독을 하면, 또 어떻게 보면 군대식 조직처럼 가는 겁니다. 군대처럼 가는 겁니다. 우표를 보자놓고 강제로 몰고 가게 하는 거죠.

그런 점에서 보면 여기 있는 '패해'가 '무두일'이라고 써 있습니다. '무두일'이 뭐냐면 머리가 없는 날이죠. 머리가 없는 날이 어떤 날일까요? 자기 위해 상사, 팀장이나 부장이 안 나오는 날입니다. 그래서 '무두일'이라는 게 직장인들이 쓰는 언어입니다만 무두일이 되면 예를 들면 팀장이 안 나온다. 그러면 그 날 팀장이 휴가다. 그러면 팀원들은 만세를 부르고 그 날 휴일처럼 일하는 거죠. 그래서 대충 해. 오늘 점심시간도 우리 란 씨 한 10분 정도 점심 먹으러 나가고 점심 먹고 커피 마시고 어쨌든 거의 휴일처럼 여유 있게 일하는 이런 날을 '무두일' 이렇게 부릅니다만 그게 대표적으로 이런 통제 메커니즘이 작동을 안 하는 바로 그런 날, 자발적으로 일하지 않는 그런 모습을 말하는 거죠.

이렇게 해본다면 참고적으로 우리가 철저하게 맥그리거에 X이론, Y이론이 있습니다만 X이론에 근거에 있습니다. X이론의 가장은 무엇과 무엇입니까? 사람은 일하기를 싫어한다. 이 표현이 나와 있습니다만 사람은 야망이 부족하다. 사람은 책임감이 없다. 사람은 변화를 싫어한다. 사람은 앞장서기보다는 끌려다닌다. 이게 철저한 X이론이고요. 반대로 Y이론은 사람은 기꺼이 일하고 자기 통제하고 책임을 지고 창의적이고 상상력을 받는 이런 통제 메커니즘은 철저하게 X이론에 근거하고 있습니다. 여기서 X이론이 Y이론이 맞냐, 틀리냐는 이슈는 아닙니다.

여기에서 통제 메카니즘이라는 것은 철저하게 관리자의 관리 감독이라고 한 것이라는 것입니다. 특히 이런 통제 메카니즘은 피라미드형 조직으로 쓴 조직일 경우에 더 확실하게 나타납니다. 그래서 관리의 위기화, 그래서 사장은 전무에게 관리를 맡기고 과전무는 부장에게 맡기고 이 그림을 보면 그렇습니다만 과장은 대리에게 맡기고 대리는 사원에게 역할을 맡기고 즉 계속 내리 맡깁니다. 잘라서 맡기는 거죠. 그리고 특히 이런 위기적 조직에 있어서는 관리를 위기화시키고 즉 사원들을 관리하는 게 대리고 대리를 관리하는 게 과장이고 과정들을 관리하는 게 부장이고 관리 자체가 계속 위기구조에 올라가는 겁니다. 부가들을 평가하죠.

권한과 책임을 부여하는 겁니다. 그런데 이렇게 따지면 어떻게 되냐면 결국 만약에 사원들이 정말 과장 일하는 중심이라고 보면 나머지는 대리과장, 부장 전문 전부 감시를 하기 위한 그런 형태의 조직 구조라고 볼 수 있습니다. 즉 자기가 스스로 일하는 것보다는 아래 직원들을 관리 감독하고 감시하는 역할이 경우에 따라서는 훨씬 더 중요할 수 있다는 것을 여기서는 말하고 있는 것이죠. 그런 점에서 피라미트형 고정의 꾀 조직이라는 것은 유기구조형 조직이라는 것은 정말로 어떻게 보면 관리 감독과 감시를 위해서 정말 너무나 많은 비용을 지출하고 있는 그런 조직이기도 합니다. 자 문제제결 방법 조직에 있어서는 목표하고 그다음에 상부의 목표하고 기업 전체의 목표하고 각 파트의 목표 부분의 목표가 일치하지 않는 경우 해결할 수 있는 방법은 두 번째는 포상입니다. 포상. 포상 중에 뭐가 제일 좋나요? 스톱업신하고 성과금입니다.

영봉은 기본적으로 책정이 되기 때문에 받는 거고요. 그리고 또 중요한 게 스톡옵션과 성과급을 줘서 그 사람을 강제로 금전적 동기를 통해서 조직 전체의 목표하고 개인의 목표 또는 조직 전체의 목표하고 각 파트의 목표를 일치시키는 겁니다. 그니 스톡옵션과 성과급을 주문을 해서 그 직원들이 정말 열심히 일하게 만드는 거죠. 여기 스톡옵션의 예시가 라인입니다만 라인이 일본의 시장에 상장될 때 스톡옵션 규모의 큰 규모 상위 5인을 보면 1위가 라인 CTO라고 글로벌 책임자라고 하면 신중호 씨가 있었습니다. 그것을 스톡옵션을 받았던 돈이 그때 평가했던 건 가치로 해서 4천 원입니다.

그리고 또 하나 그 당시에 이준호 씨가 있었는데요. 621억 정도를 받았다고 그러죠. 이해진 라인 회장 같은 경우가 2천억 정도. 그리고 라인의 CTO가 대략 41억 원 정도. 이렇게 된 거죠.

좀 재미있는 이야기가 라인에 있었는데요. 라인의 신중호 대표가 4천억 원의 스톡옵션을 받았다고 결정이 되고 그게 이제 웹에 보도가 됐습니다만 직후에 각 사업 파트의 담당자들, 사업의 책임자들이 있는 거죠. 예를 들어 잽펫도 있고 웹툰도 있고 있었는데 그들의 눈빛이 달라지더라 라는 말을 제가 직접 들은 적이 있었습니다. 스톡옵션 한방에 인생이 바뀌니까요. 자기의 인생 자체가 완전히 손두리째 바뀌는 걸 라인의 스톡옵션에 대해서 보여준 겁니다. 그리고 내 부를에서도 미친듯이 일어납니다. 사람은 사실은 가장 싫어하고 빠른 게 금전적 보상이거든요.

우리 조직에 있어서의 우리 조직의 인형이 뭐고 우리 조직이 발전해야 되고 이런 거 이야기할 필요 없이 배부러 두면 아침도 밤까지 뭐 아주 열심히 일합니다. 그런 점에서 볼 때 개인과 조직의 목표의 괴리 또는 전체 회사 전체하고 각 파트의 괴리를 아주 깨끗하게 정리해 버릴 수 있는, 일치시켜 버릴 수 있는 게 두 번째가 바로 스톡옵션, 석구가 크다는 보상입니다. 특히 금전적 보상. 자, 세 번째가 뭘까요? 가치라는 게 있어요. 이건 좀 더 어려운 이야기입니다. 가치. 기업 가치를 끊임없이 공유시키는 거죠. 사람이 돈으로 모든 게 해결된다면 사실은 조직 운영은 아주 쉽습니다.

투덕하게 부려먹고 돈을 많이 주면 되는 거죠. 예를 들어 아주 열심히 일했다고 칩시다. 돈을 받고 난 다음에 회사에 남아있지 않습니다. 그 정도 금전적 생각보다 있으면 나갑니다. 또는 빼놓은 인간은 돈을 적게 받더라도 뭔가 자기가 긍지를 가지는 회사, 자기가 아주 행복할 수 있는 회사, 주변에 자랑할 수 있는 회사에 이직합니다. 그래서 기업은 기업에 있어서의 이념을 그렇게 직원들에게 공유시키려고 노력을 합니다. 아무래도 돈을 많이 받을 수 있는 회사, 그리고 돈을 많이 벌 수 있는 회사는 그냥 대표적으로 도박회사 같은 사행성 회사가 있겠죠. 하지만 미국의 라스베가스 같은 그런 데는 결국에는 도박 산업이 아니라 가족, 또 패밀리가, 가족이 와서 패밀리 엔터페인먼트, 즉 가족이 와서 함께 행복하게 놀 수 있는 공간으로 변신을 시도했고 성공을 했었거든요.

기업도 그렇습니다. 기업도 누구나 사회적으로 비난받고 공격받는 기업에 다니고 싶어 하지 않습니다. 또한 관리 감독도 마찬가지입니다. 인간은 군대 같은 그런 조직에 이렇게 오래 있고 싶어 하지 않습니다. 왜? 자신의 의사보다도 위에서 근육적으로 명령에서 움직여야 되고 그 다음에 자신이 어떤 의사에 반해서 어떤 장소에 있어야 되고 그래서 돈도 인간의 모든 것도 아니고 관리 감독도 인간을 스스로 내적으로 모티베이션을 생각할 때는 내적으로 움직이는 동계가 아닙니다. 특히 긍정적 동기는 강력하지만 그게 오래 지속될 수는 없습니다.

사람은 돈을 성과에 대한 보상을 금지적으로 받게 되면 그 다음 은근에 더 높은, 그보다 더 많은 보상을 요구하는 경우가 일반적입니다. 그래서 사람의 오토비에이션을 끌어낼 수 있는 그리고 장기적으로 지속될 수 있는 게 뭘까? 라고 할 때 가치입니다. 삼성 같은 경우는 유명한 게 예전에 고 이병철 회장, 창업자 이병철 회장 같은 경우 항상 주장했던 게 뭐냐면 사업 보호입니다. 사업을 통해서 국가에 보답한다. 포스코는 뭔가요? 제철 보호기였습니다. 즉, 제철을 통해서 국가에 보답한다. 유한킴벌리는 뭔가요? 황경입니다.

요한킴블리는 처음 보면 놀라운 회사인게 요한킴블리는 황교 파괴적인 회사입니다. 왜? 나무를 잘라서 종이를 만들거나 나무를 잘라서 티슈를 만들거든요. 저는 요한킴블리에 대해서 기억 이미지가 가장 좋은 회사를 학생들 조사해본 적이 있었습니다. 1위 회사로 나온게 요한킴블리입니다. 그 이후로 학생들이 물었던 게 있었습니다. 설문을 한번 해봤었는데요. 그래서 학생들이 기억하고 있는 요한킴블리는 이미지가 뭐냐면 우리 강산 푸르게 푸르게라는 광고 카피 때문에 끊임없이 광고로 반복해서 보여준 것에 요한킴블리이라는 그 회사가 황교양을 파괴한 나무를 잘리는 회사가 아니고 나무를 심는 회사로 이미지에 들어있다는 것입니다.

그러면 유한킴블리라는 이미지가 좋은 이미지의 기업이라면 결국에는 그 회사를 다니는 사람은 회사에 대한 자긍심과 그리고 긍지를 강하게 느낄 수 밖에 없고 달기회사에 대한 충성심 그리고 회사에 대한 헌신으로 나타나게 됩니다. 사실은 가치 공유라는 게 궁극적으로 회사가 지향하는 어떻게 보면 종교에서도 종교라는 이념을 공유하는 게 종교의 단체에서 가장 중요한 이슈입니다만 그가 유사하게 기업에서도 어떤 기업이 가지고 있는 가치를 공유하는 게 그 기업의 장기적 발전에서 가장 중요한 이유가 그래서 끊임없이 기업의 가치를 사원들에게 제시하려고 합니다.

최근에 유행이 되고 있는 ESG도 마찬가지입니다. ESG를 통해서 사회적 사회에서 가치 있는 존재로 인정받고 싶고 종업원들에게서 반대로 우리 회사는 ESG라는 정말 요구되는 그런 중요한 환경과치, 지배구조의 가치를 우리가 실현하고 있다. 사회적 가치죠. 사회적 관계에 있어서 실현하고 있다는 것들을 보여주는 것이죠. 그런데 우리가 세 가지 이야기를 했습니다. 가치, 금전적 보상, 보상이죠. 관리감독. 그런데 여기에서 완벽한 조직 전체의 목표하고 개인의 목표 또는 조직과 전체의 괴리를 해결할 수 있을까요?

1번, 2번, 3번, 3개의 대안을 이야기했습니다. 3개 중에 완벽한 대안은 없습니다. X이론, Y이론은 무엇이 맞을까요? 그건 여러분이 생각해 보면 됩니다. 인간은 X이론적인 측면도 있고, Y이론적 측면도 있습니다. 정답은 없습니다. 또 하나의 재미있는 게 경영자에 따라서 서로 다른 철학적 기반을 가지고 있다는 겁니다. 즉, 우리가 이야기했던 3가지를 사용하는 방법, 그리고 3가지의 기본 철학적 기반이 경영자에 따라 아주 다르다는 겁니다. 아주 극단적인 극명한 케이스가 G의 재결치 회장, 재결치 회장은 사망했습니다만, 그가 몰락해가는 G를 다시 복구했던

전 세계적인 하나의 이슈를 낳았던 정말 전 세계적으로 유행시켰던 식스시그마라든지 이런 운동을 일으켰던 바로 그 모델이 됐던 기업입니다. 적일체의 장황은 그 당시에 G1을 부활시켰을 때 이 사람이 했던 방식은 끊임없이 저성과자 10%를 잘라내는 것이었습니다. 그래서 기자가 그에게 물었습니다. 해마다 10% 따르면 또 나타나는데 어떻게 할 겁니까? 또 따릅니다. 매년 자릅니다. 끊임없이 자릅니다. 그래서 그의 별명이 중성자탄제약이었습니다. 중성자탄이라는 것은 방사능에서 모든 물건은 날려면 무기는 그대로 두고 사람만 죽입니다.

생물만 죽이게 되는 그런 전쟁 무기인이다. 그 별명이 중성자탄제이겠습니다. 왜? 이 없이 사람을 잘라내고 해고하고 계속 경고하고 채택질을 하는 거였거든요. 그런 점에서 제교 1층 첫 번째 우리가 이야기했던 바로 그런 이론, 관리 감독이 가장 중요하다. 플러스 제교 1층 두 번째는 성과, 보상을 결합시켰다는 그런 인물이죠. 거기에 비해서 일본의 지금 아이스에서 세계적인 기업인멘아 케세라의 이나무리 카츠호 같은 경우는 다른 생각을 가지고 있습니다. 그래서 그는 똑같은 질문을 받고 제교의 제과 똑같은 질문을 받고 기자들에게 이렇게 질문을 했습니다.

10%를 안고 간다. 어떻게 안고 갑니까? 10%를 끊임없이 설득하고 교육해서 간다. 그리고 우리 기업이 가지고 있는 가치를 공유할 수 있도록 계속 설득을 한다. 왜? 10%를 잘라내면 또 생기고 또 잘라내면 또 생기니까 영원히 이건 생길 수밖에 없는 10%인데 그대로 어떻게 안고 가느냐가 중요하다는 이야기 한 적이 있습니다. 결국은 두 개의 서로 다른 전혀 다른 철학적 기반을 가지고 GE도 다시 회복했고요. 부활했고요. 다시 세계적인 회사로 부활했고 표세라면 지금도 강력한 IT의 부품회사입니다. 글로벌 부품회사입니다.

정답은 없습니다. 최적회가 여러 개 존재할 수 있다는 바로 그런 이야기를 하고 있는 기업에 있어서의 조직구조하고 그리고 경영에 있어서의 전략과 철학은 항상 딱 하나만의 해법이 나올 수 없다는 게 바로 두 사람의 예를 보면서 우리는 알 수 있습니다. 여기서는 우리 여러분들에게 이렇게 질문할 수 있습니다. 두 개와 서로 다른 경영자의 철학과 그들의 경영을 예로 들어서 이야기했습니다만 참 여러분의 생각은 어떤가요? 라고 한번 믿고 싶습니다. 오늘의 강의는 여기서 마치겠습니다. 감사합니다.