경영전략 9주차

고맙습니다. 위정현 교수입니다. 오늘은 전략론의 일곱 번째 시간으로 핵심 역량에 대해서 오늘은 강의를 하도록 하겠습니다. 핵심 역량이라는 것은 1990년대 전 세계적으로 크게 유행했던 유행이라고 하기보다도 전 세계적으로 대단히 중요한 기업 경영에 있어서의 하나의 분석 그리고 어떻게 기업이 생존할 수 있는 것 같은 경쟁에서 결국에는 승리할 수 있는 것들을 전혀 다른 각보에서 보여줬던 혁신적인 하나의 이론입니다.

우리가 앞에서 배웠던 마이클 포터의 파이퍼시스, 즉 다섯 가지의 힘이라는 산업의 환경 분석에서는 어디까지나 기업 그 자체보다는 환경에 초점을 둔 분석법이었습니다. 그리고 기업의 성공 요인, 기업이 왜 경쟁에서 승리하는가, 그리고 기업이 왜 생존하는가 하는 것들을, 왜 기업이 높은 수익률을 올릴 수 있는가 하는 것들을 설명하는 데 있어서 저는 외적 환경의 분석에서, 외적 환경에서 가장 중요한 요인을 찾았습니다. 감사합니다.

그래서 기업의 5가지 요소, 예를 들면 산업 내부 경쟁, 대체제, 잠재적 진입자, 공급자, 구매자 이 5가지 요소를 분석해서 이런 요소 결과 그 산업이 매력적인 산업, 즉 수익률이 높은 산업이면 그 산업에 빨리 진입해서 높은 수익률을 향유하고 만약에 그 수익률이 떨어지면 빨리 철수해서 결국에는 좀 더 수익률이 높은 산업으로 진입하라는 것들이 포터의 핵심적인 가르침이었죠. 그렇게 되면 우리가 또 한번 분석했던 것이 그렇게 되면 기업 똑같은 산업, 똑같은 조건에 놓여있는 산업 내에서 서로 다른 기업 간의 차이를 어떻게 설명할 수 있는가? 왜 동일한 수익률이 평균적으로 낮은 산업에서 어떻게 되었는지

어떤 기업은 대단히 높은 수익률을 올리고 있으며 어떤 기업은 낮은가. 또는 똑같이 수익률이 높은 산업이 있으면서도 어떤 경우에 수익률이 낮지? 라는 기업과의 차이라는 게 전혀 설명이 되지 않는다는 것이었습니다. 그런 이론적인 한계를 극복하는 툴로서 등장했던 게 핵심 역량, 코어 컴퓨턴스에 대한 이론입니다. 코어 컴퓨턴스에 대한 이론은 1990년에 프라라드 앤 하멜 두 명의 학자가 하버드 비즈니스 리뷰에서 어떤 논문에서 시작되었습니다. 그래서 이들이 가지고 있는 기본 문제의식은 이런 거였습니다

포어 컴퓨스턴스라는 과연 무엇인가에 대한 의문에서 시작됩니다만 그들이 추구했던 것은 포어 컴퓨스턴스라는 것, 핵심 역량이라는 것은 제품의 수준도 아니고 개별 기술의 수준도 아니고 그리고 몇몇 개발자의 수준도 아니고 뭔가 그 이면에 있는 좀 더 공통의 뭔가 추상적인 뭔가가 있을 것이다. 그러니까 개별 제품과 개별 기술과 개별 개발자 인간을 넘어서는 뭔가 공통의 뭔가가 있을 것이다 라고 생각을 했던 것이죠. 그리고 또 이들이 가졌던 실전적인 고민 이런 거였습니다. 왜 기업은?

제품이나 서비스를 모방하려고 하는데 잘 안되는가 하는 것이었습니다. 자 그럼 우리는 핵심 역량 이론을 본격적으로 공부하기 전에 왜 기업은 제품이나 서비스를 모방하는 게 이렇게 힘든 것인가 하는 것에 대한 이야기를 먼저 해보도록 하겠습니다. 자 여기 와인에 대한 이야기입니다. 와인도 역시 한국에서 아주 큰 유행입니다. 그런데 와인 같은 내부의 가격을 보게 되면 그렇습니다만 그림에 와인 나와 있는 와인의 가격을 보면 그렇습니다만 2005년산 그랑크루이급 프랑스와인 가격 이렇게 되어 있습니다만 유로로 따지게 되면 가로 안에 들어있는 숫자는 2006년 대비 가격 상승률을 퍼센트로 표시했습니다만

가격대가 대략 샤토 페트리스 같은 경우는 2,400유로 가격은 2006년에 비해서 345% 정도 상승했다 이렇게 적혀 있습니다. 물론 싼 와인도 많이 있습니다. 샤토 마구 샤토 라프루 이런 것은 대략 1,000유로죠. 1,900유로 정도 됩니다. 그런데 이런 와인이 고가에 팔리고 있습니다만 사실은 와인을 모방해서 똑같은 품질의 와인을 만들었다고 하는 이야기는 잘 들리지 않습니다.

다른 것보다도 와인은 대단히 카피하기가 모방하기 어려운 그런 제품으로 알려져 있습니다. 그래서 전 세계적으로 많은 카피가 어떤 제품이든지 또는 심지어 음료수조차도 그렇습니다만 대략 음료수 정도도 음료수도 경쟁사로부터 하나의 음료수가 나오면 그걸 모방해가지고 되게 새로운 음료수를 만드는데 한 두세 달이면 간단히 만들어낸다고 이야기를 합니다. 예를 들면 차 음료 이런 것들이 되게 그렇습니다. 하지만 와인 같은 경우는 대단히 모방이 어렵다는 거죠. 와인이라는 것들이 가지고 있는 많은 변수들이 작용하기 때문에 와인을 똑같이 고급 와인 같은 경우는 예를 들면 2,000원, 400유로 가는 거의 300만 원이 넘는 고급 와인입니다만 이런 와인을 충분히 모방하고 복제품을 만들고 싶은 그런 욕구를 느낄 만한 가격대입니다.

그럼에도 불구하고 이런 유사한 와인, 유사한 품질을 가지고 와인을 생산하거나 이런 와인을 복사해서, 즉 와인을 카피해서 유사한 맛을 내는 와인을 만들기 대단히 어렵다는 것입니다. 왜 그럴까 하는 겁니다. 왜 이렇게 와인이라는 것들을 만들어내기가, 유사한 와인을 만들어내기가 어려울까 하는 것들에 대해서 우리가 한 번쯤은 고민을 해볼 필요가 있습니다. 와인 품반이 아니고 실수로 공산품 같은 경우도 이런 똑같은 현상이 발생합니다. 예를 들면 준중형 세단 같은 경우가 하나의 예로 보여드리고 있습니다만

하나는 스즈키 같은 이런 소규모의 중형, 소형, 중간에 있는 중중형 이렇게 부릅니다만 아래 같은 경우는 준중형을 넘어서는 경차에 가까워요 소형차 보다 조금 더 작은 이런 차들을 예시로 보여주고 있습니다. 이런 차들이 보기 때문에 특히 미국 시장에서 그렇습니다만 미국의 자동차 회사들이 의외로 이런 경차 같은 소형차 그리고 중중형 세단이라고 불리는 이 영역에서 의외로 약한 면모들을 보여주고 있습니다.

예를 들면 이 준중형 세단 컴팩카라고 불립니다만 미국 시장에서 시장 점유율을 보게 되면 제일 많이 팔리고 있는 게 밑에서 세 번째 토요타의 코롤라 그리고 그 다음에 두 번째로 팔리고 있는 게 혼다의 시빅 이 두 가지가 가장 많이 팔리고 있고요. 그리고 미국 차들을 보게 되면 예를 들면 포드의 포커스 그리고 한국 차 같은 경우는 현대의 엘란트라 지금은 이건 2010년 통계이기 때문에 엘란트라가 훨씬 더 시장 점유율이 늘어났다고 예상됩니다만

전체적으로 리사네 센트라, 마츠다 3 이런 준중형 차들이 우리식으로 하면 대략 엘란트라급 정도의 차들이죠. 그러니까 소나타보다 조금 더 작은 아래급이 준중형 세단이라고 불립니다만 여기 시장 점유율을 보게 되면 역시 일본의 주로 자동차 회사들이 강한 능모를 보이고 있고 미국의 특히 빅3로 비롯한 미국의 자동차 회사들은 의외로 약한 모습을 보이고 있습니다. 왜 이럴까 하는 것들입니다. 우리가 보기에는 자동차라는 것은 아까 와인 우리가 이야기를 했습니다만

와인이 복사하기 어렵다, 카파하기 어렵다는 이야기는 와인이라는 것들이 대단히 미각에 섬세한 미각에 좌우되는 품질을 유지하기 어려운 상품이라는 것들은 어쩌면 많은 사람들이 공감할 수 있습니다. 그런데 와인에 비해서 자동차 같은 경우는 예를 들면 부품을 뜯어보면 대략 어떤 형태의 부품을 썼는지 금방 알 수 있는 제품입니다. 그러면 예를 들면 똑같은 형태의 부품을 만들어서 조립을 하면 될 거라는 착각을 할 수도 있는데 실제로 잘 안된다는 거죠. 처음에 경찰을 한번 보겠습니다

일본의 경차라는 것은 소용차보다 조금 더 아래, 그러니까 전체적으로 차량이 소용차보다 훨씬 더 가격대가 낮고, 그리고 장거리보다는 단거리를 주로 주행하는, 도시내 주행에 최저히 구다인의 차를 우리는 경차, 우리나라는 경차 시장이 그렇게 좀 발달했지 않습니다. 과거에 대우저소원이 만들었던 티코라는 경차가 있었습니다만, 지금도 우리나라에서 모닝 같은 경차들이 계속 시장 점유율이 줄어들면서 경찰을 단종시키는 케이스가 많이 늘어나고 있습니다.

일본의 경차의 시장 점유율을 보게 되면 경차는 일본이 대단히 시장 점유율을 전체 자동차 내에서 시장 점유율이 높습니다. 이건 경차의 판매대수를 기반으로 시장 점유율 쉐어를 보여주고 있습니다만 이걸 보게 되면 똑같이 30%로 시장 점유율을 가지고 있는 게 스즈키와 다이아스입니다. 그리고 3위가 혼다로 20%입니다. 그리고 4위가 니산 11% 이렇게 되어 있습니다만 그런데 여기서는 놀랍게도 우리가 대단히 놀라운 수치를 보게 됩니다만 토요타가 1%의 점유율입니다.

일본의 경차, 자동차에 있어서 일본의 최대 자동차 생산 기업은 글로벌 시장에서도 1위는 토요타입니다. 토요타가 일본에서도 1위뿐만 아니라 세계 시장에 있어서 자동차 생산대수 역시 1위입니다. 그런 천하의 토요타가 일본에서 경차로 들어가면 4등, 5등도 아니고 꼴찌입니다. 이 표에서 보여지는 건 꼴찌입니다. 1%, 2위는 한국에서 별로 알려져 있지 않는, 예를 들면 다이아츠 같은 자동차 회사는 한국에서 거의 알려져 있지 않습니다. 브랜드가. 스즈키도 그런 점에서는 거의 유사합니다.

경차의 세계로 들어가면 스즈키하고 다이아츠가 60%를 점유하고 있다는 것이죠. 과연 이걸 어떻게 볼 것인가 하는 이야기입니다. 자동차라는 생산 기술과 개발 기술만 보면 경차 정도의 토요타가 간단하게 쓸어버릴 수 있다고 생각할 수 있겠습니다만 실상은 그렇지 않다는 것. 그리고 심지어는 더 재미있는 것은 토요타가 팔고 있는 경차의 대부분을 스즈키와 제휴해서 즉 OEM으로 발주해서 토요타 브랜드를 붙여서 팔고 있다는 것입니다. 그러면 이렇게 이야기할 수 있습니다. 경차라는 것은 뭔가 세단, 일반 세단이나 트럭과 다른 폭탄한 뭔가의 기술이나 양산 기술, 개발 기술, 또는 제품 디자인, 코스트 관리 능력 뭔가가 필요한 거 아닌가라는 생각을 할 수가 있습니다.

그렇지 않고서야 천하의 도요타가 스즈키하고 다이아츠에 밀려가지고 시장 점유율 1%의 수준에 머물러 있을 수가 없다고 우리는 생각하는 것이죠. 그런 점에서 자동차라는 게 실질적으로 뜯어보면 분해해보면 누구나 쉽게 만들 수 있는 제품이라고 생각을 할 수도 있습니다만 사실은 전혀 그렇지 않은 또 하나의 세계라는 것. 이걸 우리는 알 수가 있겠습니다. 그러면 우리 상에서 제품이나 서비스를 특히 눈에 보이는 유형의 제품조차도 또는 음료와 같은 와인과 같은 제품조차도 복사하기가 되게 어렵다.

다른 기업에 뭔가의 역량을 가지고 있는 기업이 생산한 뭔가는 대단히 복사하기가 어렵다는 것들을 우리는 여기서 배울 수 있었습니다.

그렇다면 왜 1990년에 핵심 역량에 대한 논의가 나왔던가 하는 것들에 대한 그 당시 시대적 배경을 살펴보면서 생각을 해보겠습니다. 그 당시에 핵심 역량의 이론이 나오기 전에 1980년대 이야기를 우리가 먼저 해볼 필요가 있겠습니다. 1980년대에 핵심 역량의 이론의 배경이 되는 1980년대에는 어떤 시대였냐면 미국과 일본의 통상마찰이 극심했던 지금의 미중 통상마찰 정도는 아니겠습니다만 미국은 일본을 압박하는데 정말 경제적으로 압박하는데 엄청난 힘을 쏟고 있었던 그리고 세계의 경제가 일본을 압박하는 데 있어서의 충격과 영향에 놓여 있었던 시대였습니다.

그 당시에 미국이 일본을 그렇게 압박했던 이유는 바로 막대한 무역수재에 있어서의 적자, 일본은 미국의 수출과 교육에 있어서 일본은 막대한 흑재를 낳고 있었고 일본은 막대한 적자를 낳고 있었습니다. 뿐만 아니라 1980년대에는 제조업에 있어서의 경쟁력이 극명하게 갈리면서 생산기술 등등에 있어서 미국이 일본을 가르치고 일본의 생산기술을 전수해 줬던 것들이 역전돼서 1980년대에 이르면 일본의 제조업은 세계 최고의 생산 제조업에 있어서의 역량을 갖추게 되고 반대로 미국은 일본 기업에 눌려서 시장 점유율이 떨어지는 심지어 미국 국내에서 조차도 시장 점유율이 떨어지는 그런 것들이 자동차, 가전, 가전, 가전이,

전자, 그리고 조선, 거의 모든 제조업 중에서 나타나고 있던 그런 시대였습니다. 이런 배경 하에서 미국을 방문했던 당시 부시 미국 대통령이 미야자와의 그때 당시 일본 총리입니다만 미야자와 총리가 주최한 만찬석상에서 식사 도중에 갑자기 쓰러졌던 사건이 있었습니다. 그리고 그 사건 때 부시 미국 대통령은 미야자 총리의 부축을 받았던 정말 놀라운 사진이 결국에는 전 세계에 공개가 됐습니다. 이건 마치 그 당시에 사람들이 그 사진을 보면서 느꼈던 건 뭐냐면 몰락해가는 미국의 경제를 일본이 지탱하고 있는 일본이 부축하고 있는 이런 모습을 상징적으로 보여주고 있다고 평가를 하는 사람들이 많이 있었습니다.

그래서 미국의 기업들에 있어서는 어떻게 하면 일본 기업의 경쟁력 또는 일본 기업을 모방해서 다시 미국 기업의 또는 미국 산업의 경쟁력을 회복할 것인가 하는 것들이 가장 중요한 표미의 관심사였습니다. 우리가 일본 기업이 그 당시에 얼마큼 강했던 것들을 표로 보면서 조금 더 생각을 해보도록 하겠습니다. 이 표를 1980년대부터 세계 글로벌 10대, 30대, 항의 30대 기업을 보여주고 싶은 상황이 10개만 보면 그렇습니다. 그래서 1990년을 기준으로 보게 되면 예를 들어서 상위 10개의 기업 중에서 8개가 일본 기업이고

2위가 IBM이 있습니다만 2위가 시타치, 파나소니이 있고요. 쭉 내려오면 NEC, 소니, 후지스, 닌텐도 이런 기업들이 쭉 내려오면서 무려 8개의 기업이 일본 기업들로 채워집니다. 하지만 2014년이 되면 전 반대 현상이 발생하게 되죠. 2014년의 통계를 보게 되면, 추계를 보게 되면 한국 기업으로서 성사원이 하나가 들어가 있고 나머지는 전부 미국 기업으로 채워지게 됩니다. 그런 점에서 1990년과 2014년을 비교를 해보면 불과 15년 사이에 미국 기업과 일본 기업은 완전히 역전되어버린 상황을 발생할 수 있습니다.

하지만 1990년대 시점에서는 2014년을 전혀 예상하지 못했기 때문에 1990년의 시점에서는 거의 일본 기업이 전 세계의 글로벌 시장을 제패한 듯이 보여줬던 그런 상황이었습니다. 바로 프라라드 함엘 핵심 역량은 이런 시대적 배경을 가지고 태어났던 이론입니다. 그래서 그들이 관심을 가졌던 것은 왜 많은 미국 기업들이 일본 기업의 제품이나 서비스를 배우려고 하나의 제품과 유사한 제품을 많이 만들어내고 그리고 시장에 내놨지만 전혀 다른 제품이 되는 것인가

미국 개혁은 일본 제품과 같은 완성도, 제품의 완성도죠. 완성도하고 그리고 특히 불량이 없는 일본 자동차가 미국 시장에서 가지고 있는 신뢰이라는 것은 하나는 성능, 또 하나는 고장이 없는 두 가지입니다. 좋은 성능과 장고장이 없는 강점 때문에 미국의 소비자들의 각광을 받았던 것이고 그건 바로 두 가지 점 때문에 중국 시장에서 높은 가격을 받을 수 있었던 것이죠. 반대로 얘기하면 미국의 자동차는 성능이 떨어지고 왜냐하면 특히 연비가 떨어지는 거죠. 미국 차는 무겁고 전체적으로 둔하기 때문에 그리고 대륙을 횡단하는 개념을 가지고 있기 때문에 무겁고 연비가 아주 좋지 않습니다.

심지어는 포드의 SUV 같은 경우는 리터당 3킬로도 안 되는 연비를 가지고 있습니다. 거기에 비해서 일본 차들은 고연비, 연비가 더 많이 좋을 뿐만 아니라 결국 고장이 나지 않기 때문에 유지 비용이 싼 이런 특징을 가지고 있었죠. 그래서 미국의 자동차 회사들은 일본의 자동차 회사들을 배우기 위해서 누미라는 이름을 가지고 있었습니다만 예를 들면 GM은 당시에 토요타와 합작해서 미국에 생산 공장을 설립하게 됐습니다. 도요타의 생산 방식과 도요타의 생산 기술을 배우고자 하는 그런 합작 공장도 만들어서 공동으로 운영해 본 적이 있었습니다.

그래서 프라라드 하멜이 가지고 있었던 바로 그 고민은 거기에 있었습니다. 왜 제품을 그렇게 카피하려고, 제품의 좋은 점을 모방하려고 노력하는데 왜 안 될까? 그러면 제품만을 봐서는 안 되는 거 아닌가라는 게 그들의 가장 중요한 문제의식이었습니다. 그래서 핵심 역량이라는 것은 무엇일까라는 그런 고민, 핵심 역량이라는 개념이잖아요. 그렇다면 제품을 모방한다는 것은 결국에는 그 뒤에 배후에는 핵심적인 무엇인가를 빠뜨린 거 아닌가라는 것들이 그들의 고민이었고 결국 핵심 역량이란 것은 무엇일까 하는 그들의 고민에 있어서는 눈에 보이지 않는 요소

제품이나 기술이나 서비스에 체화되어 있는 뭔가에 눈에 보이지 않는 요소가 있는 거 아닐까라는 고민을 하게 된 거죠. 이건 개별 제품이나 서비스가 아니라 어떤 메타 수준의 주상적인 무엇인가가 제품에 있다. 그러니까 예를 들어서 뭔가 뿌리와 같은 게 있다. 그럼 결국에는 우리가 뭔가 문제를 해결하는 데 있어서도 뿌리를 보지 않으면 문제 원인을 파악하지 않으면 안 되듯이 결국에는 기업의 뭔가의 역량을 성장시키는 그런 뭔가 공통의 기술의 총합이라는 게 그러니까 뭔가 기술의 풀 또는 제품을 끊임없이 생산해내고 신제품을 개발할 수 있는 저수지 그런 저수지를 우리가 발견하지 못한다면 또는 그걸 만들지 못한다면 영원히 제품은 결국에는 모방이 안 된다. 모방을 하려고 아무리 노력해도 안 된다라는 그런 결론에 이들은 이르게 됐다는 겁니다.

그래서 이들이 만들어낸 개념들이 이런 겁니다. 그래서 역량이라는 것은 혼다를 기준으로 해서 만들어낸 표입니다만 다시 한번 강조할 필요가 있습니다만 핵심 역량 이론들은 사실 핵심 역량을 일본 기업을 롤모델로 또는 모델 그들의 일본 기업을 추상화시킨 개념입니다. 그래서 경쟁력의 뿌리라는 핵심 역량의 개념을 복출하는 데 있어서 사용하는 애들은 전부 일본 기업들입니다. 그래서 혼다의 케이스를 보면서 분석을 하면서 이런 이야기를 하게 됩니다. 혼다는 제품을 보게 되면 어코드, 이건 세단입니다. 중형 세단이 어코드고요. 스쿠터가 있고요. 놀랍게도 혼다가 생산하고 있는 것은 재촉이가 있습니다. 재촉이라는 풀 깎는 기계죠.

소형 제트기도 있습니다. 혼다는 우리에게는 거의 알려져 있습니다만 알려져 있지 않습니다만 소형 제트기도 생산합니다. 세단과 같은 중형 세단의 어코드 그다음에 스쿠터 같은 경우에는 오토바이를 예약하는 겁니다만 제초기, 소형 제트기 이런 개별 제품들을 생산합니다. 이런 제품들을 열매나 꽃이나 입으로 주장할 수 있는 거고요. 결과가 뭐죠? 그리고 가지를 보게 되면 제품들의 공통적인 부분을 보게 되면 예를 들면 어코드는 승용차 사업부, 스쿠터는 오토바이 사업부 제초기는 농기계 사업부

그 다음에 항공 선박의 비즈니스에서 소용체트기 이런 가지의 파트가 있습니다. 그래서 승용차 사업부, 승용차 비즈니스에서는 어코드와 같은 제품을 끊임없이 개발해서 만들어내게 되는 거고요. 그 다음에 그 밑에 줄기의 파트로 가면 중간 조립품에서 파워트레인이라든지 엔진을 다루는 부분이 있습니다. 이걸 보게 되면 코어 프로덕트 1, 코어 프로덕트 2 이런 개념이 있습니다만 이 코어 프로덕트나 파워트레인과 엔진을 기반으로 인해서 각각의 사업부들이 제품을 개발해서 생산하고 있다는 걸 우리는 쉽게 알 수 있습니다.

뿌리의 파트입니다만 뿌리에서 보면 컴퓨터에서 역량 1, 2, 3, 4로 되어 있습니다만 결국 여기에서 가장 핵심적인 역량으로 프라라덴 하멜이 규정하고 있는 것은 소형 엔진 기술입니다. 엔진을 소형화시켜서 효율적으로 구동할 수 있도록 만드는 기술 이 기술을 각각의 핵심적인 기술을 1, 2, 3, 4라는 형태로 공통의 하나의 풀 즉 기술의 저수지를 만들어 놓고 이 기술의 저수지를 기반으로 파워트레인과 엔진이라는 코어 프로덕트 1, 2를 만들고 그걸 기반으로 해서 각각의 사업 부서가 제품군으로 분류가 되고

제품군으로 분류된 것들이 마지막 최종적으로 어코드, 스쿠터, 제축이 소형 제트기라는 이런 형태로 등장하게 된다는 것입니다. 그럼 우리가 여기에서 기업의 경쟁력을 따지게 될 때 가장 핵심적으로 봐야 될 부분은 뿌리에 해당하는 소형 엔진 기술입니다. 그래서 이들이 프라레드 하멜이 가장 주목했던 부분은 바로 이 부분입니다. 소형 엔진 기술이 있기 때문에 끊임없이 물을 뿜어올리듯이 결국에는 마지막 최종 제품까지 갈 수 있다. 반대로 이야기하면 아무리 어코드라든지 스쿠터를 봐봐야 결국에는 혼다가 가지고 있는 핵심 역량을 전혀 파악할 수 없다고 주장했던 게 바로 이들의 이론입니다. 그런 점에서 이들은 대단히 중요한 하나의 이론적 체계 또는 사고하는 방법을 가르쳤습니다만 우리가 철학적으로 현상과 본질이라는 이야기를 많이 합니다.

현상이라는 것은 표면에 드러난 것이고 본질이라는 것은 그 현상 이면에 숨어있는 하나의 법칙 또는 철칙 하나의 원리입니다. 작동의 원리입니다. 그런 점에서 볼 때 핵심 역량의 이론을 주장했던 프라레데 하멜은 현상보다는 본질에 집착을 하는 철학적인 이야기를 하고 있는 것과 동일합니다. 그래서 무엇인가를 분석하고 무엇인가를 카피하고 모방하고 그리고 그걸 경쟁력을 극복하기 위해서는 결국은 그 현상을 아무리 관찰하고 현상을 모방하려고도 안 되고 현상 이면에는 본질에 집착하라라는 이야기하고 핵심 역량이라는 혼다의 소형 엔진 기술을 갚아야만이 혼다의 경쟁력을 제대로 판단할 수 있다고 이야기하는 것과 똑같습니다. 그래서 각각의 요소들은 중층력으로 하나의 구조로 따위되어 있다고 하는 것들을 이야기하는 거죠.

구체적인 사례를 이야기해봅시다. 논문에서 이야기한 사례입니다만 지금의 논문에 나온 사례는 아주 오래된 사례들이 되어버렸습니다만 미국이 이런 실패한 사례를 GTE가 있고 일본에 성공한 사례를 NEC라는 회사가 있습니다. 지금 NEC라는 회사는 지금도 건재합니다. 다만 글로벌 회사로서의 에이전처럼 명성을 잃어버렸습니다. GTE 같은 경우는 1980년대 매출액이 약 100억 달러였는데 1988년 약 8년 후에는 160억 달러로 60% 정도 증가했습니다. NEC는 어떻게 되냐면 1980년에 약 38억 매출이 있었는데 1988년에 똑같은 기간에 211억이 있었습니다. 거의 5배가 늘었던 거죠. GTE는 대략 60% 정도 넓은 것에 비해서 NEC는 거의 5배가 늘었습니다. 왜 이런 차이가 생겼는가

똑같이 핵심 역량이라는 이론을 기반으로 해서 이들은 설명을 하고 있습니다. 그래서 NEC는 들여다보면 기업을 핵심 역량이라는 맥락에서 생각을 했다. 즉 그런 관점에서 기업 경영을 했다라는 이야기입니다. 그래서 컴퓨터, 통신, 그리고 반도체 사업 단위를 디지털 기술을 통한 통합 발전에 집중을 시켰다. 특히 이 두 사람이 프라라드 앤 하멜이 관심 있게 보았던 것들이 CNC, 컴퓨터 앤 커뮤니케이션 위원회의 구성입니다. 그래서 개별 사업들의 이해관계를 초월하는 조정그룹을 통해서 광범위의 핵심 역량을 축적했다는 겁니다.

NEC는 컴퓨터 통신 반도체 이런 다양한 형태의 사업 단위를, 비즈니스를 가지고 있었습니다만 이 단위 간에 서로 경우에 따라서는 충돌도 있었고 서로 이해관계에서 경쟁도 있었습니다. 하지만 이런 일회관계를 극복할 수 있는 CNC위원회라는 게 있어서 NEC라는 전체 그룹 내의 조정과 사업 영역을 조정하고 필요할 경우에 그런 광범위한 핵심 영향을 축적할 수 있는 협력을 했다는 걸 이들은 해설사라든지 함에는 중요하게 보았던 것이죠. 그래서 이렇게 본다면 우리 핵심 영향이란 어떻게 정의할 수 있냐면 경쟁 기업에 비해서 경쟁 우위를 가져오는 영향이라고 정의할 수 있습니다. 그래서 다시 한 번 정의한다면 핵심 영향이란 조직에서의 집단적인 학습 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복구할 수 있는지

복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐에 대한 학습이라고 그들은 이야기합니다. 그래서 특히 이들이 중요한 키워드로 이야기했던 게 커뮤니케이션, 인바르먼트, 커뮤니트먼트 이 세 개가 가장 중요한 요소다라고 이야기를 하는 것이죠. 그래서 특히 이런 정의를 본다면 결국 핵심 역량이라는 것은 조직에서의 집단적 학습의 결과물이다. 그러니까 이전에 이건 조직이론에서 흔히 말하는 조직학습 개념하고 맞아떨어지고 그리고 지식창조에서 흔히 지식경영에서 많이 나오는 이야기입니다만 지식창조에서도 결국 중요하게 생각하는 것들은 이런 집단적 학습입니다. 조직학습에 대한 이야기입니다. 그런데 조직학습은 반드시 핵심 역량과 연결이 됩니다.

그래서 핵심 역량에서의 기반이라는 것은 조직의 집단적 학습이 중요하다고 말하는 것들을 우리는 여기서 볼 수가 있습니다. 그럼 핵심 역량의 역할은 어떤 게 있을까요? 핵심 역량의 역할은 다음과 같은 세 가지 정도의 역할을 중요하게 봅니다. 첫 번째가 신규 사업 개발 위원 동력, 두 번째가 사업 다각화와 시장 진입의 패턴을 안내하는 것, 세 번째가 고객의 거치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 효율적으로 한다는 것들입니다. 첫 번째 우리가 구체적으로 내용을 들여다보면 그렇습니다.

신규 사업 개발을 위한 동력이라는 건 뭐냐면 우리는 앞에서 혼다의 전체적인 핵심 역량에서 제품까지의 저런 피라믹 구조 하나의 중증적인 외계 구조를 보았습니다만 제일 밑단의 핵심 역량의 풀로서 소형 엔진 기술이 존재한다면 결국은 제품이 예를 들면 승용차일 경우는 그 엔진 기술을 가지고 어떤 제품을 개발할 건가를 고민할 수밖에 없는 거고 그리고 그 옆에 예를 들어서 항공 쪽에서는 소형 제트기를 어떻게 개발할 것인가 하는 것들을 제공적으로 생각할 수밖에 없습니다. 즉 신규 사업 개발할 때

어떤 제품을 개발할 건가를 생각할 때 반드시 그런 핵심 역량이라는 것부터 시작해서 제품이라는 위기 구조를 안다고 할 경우에 그 속에서 각각의 제품을 어떻게 새롭게 개발할 것인가 예를 들면 어코드를 개발할 경우에 어코드 이후에 어코드2, 어코드3를 어떻게 개발할 것인가 하는 것들을 고민할 수밖에 없다는 이야기입니다. 두 번째는 핵심 역량 사업가가 시장 진입의 패턴을 안내한다고 예약이 되어 있습니다만 예를 들어서 혼다 같은 경우는 조선회사가 갑자기 자동차에 껴들고

부동산을 한 후에서 중공업이 들어가는 이런 형태의 비관련 다각화는 하지 않았고 특히 미국의 기업들은 더더욱 그렇게 했습니다. 그래서 많은 논문들을 보게 되면 우리 같은 경우는 비관련 다각화에 대한 그런 성공에 대한 케이스가 대단히 많이 있습니다만 특히 미국이나 유럽의 기업, 일본의 기업만 해도 한국처럼 다이너믹하게 비관련 다각화를 통해서 성장하는 케이스는 그다지 없습니다. 그런 점에서 볼 때 과연 다각화를 어떻게 할 것인가라는 것들은 혼다의 소형 엔진 기술이라는 그 기술을 기반으로 생각해보면 소형 엔진 기술을 활용할 수 있는 분야로의 다각화는 단지 혼다의 입장에서 가능한 것입니다.

대표적으로 최근에 혼다의 사업 중에서 중요한 하나의 파트가 로봇입니다. 로봇 같은 경우는 쉽게 알 수 있는 것이죠. 그것도 역시 모터가 소형 엔진이라고 생각할 수 있습니다. 동력 장치니까요. 그래서 로봇의 각 관절 부분에 모터가 많이 들어가 있습니다. 그런 점에서 로봇이라는 것은 혼다의 기본적인 핵심 역량에 기반한 하나의 다각화 방식이라고 생각할 수 있습니다. 그렇게 생각을 한다면 시장 진입과 사업 다각화에 있어서 그 가이드라인을 줄 수 있다는 겁니다. 예를 들어서 핵심 역량에 근거하지 않는 다각화는 할 필요가 없으며 해선 안 된다는

이런 간단한 룰을 볼 수 있다는 것입니다. 그런 점에서 핵심 역량은 그 기업이 사업에 다각화하고 시장점의 패턴을 안내하는 중요한 기능을 하고 있습니다. 세 번째는 고객의 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 줄 수 있다는 것입니다. 예를 들면 소형 엔진 기술이 혼다의 핵심 역량이라고 했을 때 결국에는 마지막 최종 제품을 통해서 그 핵심 역량이 전달되는 과정인 것입니다. 그래서 고객들은 예를 들어서 혼다의 어쿠드를 타면서 혼다에서 개발된 또 혼다가 죽었던 핵심 역량이 바로 이런 것이구나. 왜냐하면 소형 엔진 기술이라는 것은 다만 엔진이 작다는 걸 의미할 뿐만 아니라 엔진의 효율성, 엔진의 정숙성, 엔진의 내구성 이런 것들을 모두 포함하는 개념이기 때문에 그렇죠.

그렇다면 이런 혼다의 엔진 기술이라는 것은 결국 고객들이 그 제품을 소비하면서 그 제품을 이용하면서 느끼게 되는 뭔가의 만족감 또는 효용 이런 것들을 만들어내는 바로 원천으로서 우리가 핵심 역량을 생각할 수가 있는 것입니다. 그래서 제품이라는 것은 핵심 역량을 고객들에게 전달하는 하나의 매개체, 하나의 툴 또는 통로 이렇게 우리가 정의할 수 있는 것이죠. 그런 점에서 핵심 역량이라는 것은 세 번째 고객의 가치를 높이거나 그 가치가 전달하는 과정을 더 효율적으로 한다는 그런 역할을 세 번째 역할로 규정할 수가 있겠습니다.

우리는 핵심 역량의 역할에 대해서 이야기를 했습니다만 그렇다면 이런 중요한 핵심 역량을 어떻게 식별할 수 있을까 회사의 기업 내부에서도 기업 외부의 경쟁자에 있어서 대단히 중요한 이슈입니다 의외로 많은 회사의 CEO들, 대표들과 이야기를 해보거나 임원들과 이야기를 해볼 때 핵심 역량이 무엇인가에 대해서 명확하게 인식하고 있지 않거나 실제로 모르고 있는 그런 기업들이 우외로 많다는 것에 놀라게 됩니다 그런 점에서 본다면 핵심 역량이 자사의 핵심 역량이 무엇인가 그리고 핵심 역량이 가지고 있는 그런 역할에 대해서 인식이 없다는 것은 어떻게 보면 눈을 감고 100m 달리기를 하는 것과 같을지도 모릅니다

저희가 동서남북 어느 방향으로 어떻게 달리고 있는지에 대해서 마침판을 보거나 지도를 보지 않고 감에 오든해서 막연하게 감에 오든해서 달리기를 하고 있는 것과 유사하다고 생각할 수 있습니다. 핵심 역량을 어떻게 식별할 수 있는가 이게 다행히 핵심 역량이 아닌가를 우리가 어떻게 할 수 있는가 하는 것들에 대한 이야기입니다. 세 가지 정도 우리가 제시를 할 수 있습니다. 첫 번째, 매우 다양한 시장들로 진출이 가능한가 두 번째, 최종 제품으로부터 고객이 인식하는 그런 혜택에 기여하는가 이런 것들이죠. 세 번째는 경쟁자들이 모방 가능한가 이 세 가지 질문을 던져보면 우리 회사가 가지고 있는 이러한 기술들 또는 이러한 뭔가의 기술들의 풀들이 결국은 핵심 역량으로서 가치가 있는가 하는 것들을 우리가 판단할 수 있다는 거죠. 또는 우리가 어떤 제품을 보고 최종 제품을 보고 이 제품이 핵심 역량에 근거해 있는가 기반해 있는가 아니면 핵심 역량에 근거하지 않고 장기적으로 핵심 역량에 축적에 도움이 될 만한 그런 형태의 제품인가 아닌가 하는 것에 대한 이야기를 할 수 있습니다. 첫 번째, 매우 다양한 시장들로 진출 가능한가 이런 이야기들이 됩니다. 예를 들어서 프라라드하멜을 이야기하고 있는 예입니다. 11

디스플레이 시스템을 핵심 역량으로 가지고 있는 회사가 전자기상기, 초소형 TV, 랩탑에 있는 모니터 노트북 화면을 이야기합니다 또는 자동차 개입판 등의 시장이 진출 가능하다 디스플레이를 기반으로 해서 다양한 시장으로 역산 가능하다는 바로 이런 부분들을 이야기하는 겁니다 그래서 핵심 역량이라는 것은 단일한 핵심 역량, 단일한 중간 기술, 단일한 제품 이 구조를 가지고 있는 걸 핵심 역량이라고 보지는 않습니다 그래서 핵심 역량은 그게 기술의 저수지와 같다고 여러번 말씀을 드리고 있기 때문에 기술이라는 저수지를 기반으로 해서 그 저수지에서 끊임없이 물이 퍼져서 퍼올릴 수 있는 그러니까 우문에서 물이 끊임없이 소나 나오듯이 그 축적된 하나의 저수지에서 제품들을 지속적으로 다양한 시장으로 나올 수 있는 이런 가능성이 있어야 된다는 것입니다 그게 첫 번째 핵심 역량의 식별 방법입니다 그래서 매우 다양한 시장으로 하나의 기술이란 또는 하나의 디바이스라는 것들이 하나의 시스템이나 디바이스가 다양한 시장으로 응용 가능한가 적용 가능한가 하는 것들을 반드시 봐야 된다는 것입니다 두 번째는 최종 제품으로부터 고객이 인식한 혜택 즉 편익에 기여할 수 있는가 하는 것이죠 혼돈 엔진 기술이 강하기 때문에

혼다의 업코드 같은 자동차에 장착되어 있는 엔진 같은 경우는 실질적인 고장이 많지 않고 내구성이 강하고 엔진의 소음도 적고 이렇습니다. 그런데 고객은 그걸 혼다의 업코드를 탐으로써 또는 혼다의 바이크를 탐으로써 오토바이를 탐으로써 그 엔진 기술을 가지고 있는 어떤 가치 또는 혼다의 핵심 역량이 가지고 있는 가치를 인식을 할 수 있게 됩니다. 그렇게 되면 혼다가 이런 형태의 역량을 가지고 있고 그걸 나한테 말하고 싶구나. 나의 편익을 나의 효용 나의 혜택을 증진시키기 위해서 그들은 이러한 제품을 통해서 나에게 어떤 그들의 가치를 전달하고 있구나 하는 것입니다. 기업이 던져두는 제품이나 기업이 제공하는 제품이나 서비스는 결국에는 그런 가치 즉 기업이 소비자에게 말하고자 하는 가치를 전달하는 하나의 도구입니다. 따라서 혼다의 엔진이라는 것은 결국에는 혼다가 가지고 있는 가장 중요한 고객에게 제게 이런 가치를 전달하고 싶지 않은 것을 메시지를 전달하는 중요한 도구라고 볼 수 있는 것이죠. 그걸 인식이 안된다. 예를 들면 혼다의 코드를 타는데 아무리 타도 그 혼다가 주는 그런 엔진의 기술력, 엔진이 주는 자기들로부터 핵테일을 잘 모르겠다라고 한다면 어떤 혼다의 어떤 제품을 따라서 어떤 제품을 자기가 샀는데

그 제품을 가지고 있는 가치를 모르겠다고 하면 그건 전혀 제품으로서 가치를, 의미를 가지고 있지 않다고 생각할 수 있는 것이죠. 그건 핵심 역량으로서 이미 의미를 상실하고 있다고 생각할 수 있습니다. 세 번째는 중요한 게 또 경쟁자들이 모방할 수 있는가 하는 것들입니다. 결국에는 역량을 우리는 브리오 분석에 있어서도 내부 자원의 가치를 분석하는 브리오에 있어서도 모방 가능성이 대단히 중요한 요소라는 것들을 배분해 있습니다. 핵심 역량에 있어서도 우리는 동일하게 이야기할 수 있습니다. 예를 들면 경쟁자들이 쉽게 모방할 수 있다. 그건 이미 역량으로서, 자원으로서 의미를 잃어버린다고 이미 설명한 바 있습니다. 정말 자기회사의 중요한 핵심 역량이라고 파악을 했고 실제로 그 핵심 역량으로 작동을 하는데 경쟁자들이 쉽게 카피해서, 복사해서 바로 그 제품을 생산해버렸다.

그리고 그 제품이 시장에 진입하기 시작해서 시장을 지배하기 시작했다라고 하는 것은 그건 이미 핵심 역량으로서 가치를 잃어버리는 것입니다. 그래서 핵심 역량에 식별할 수 있는 그 지표로서 세 번째는 뭐냐면 바로 경쟁자들이 모방 가능한가? 모방이 어려워야 된다는 것. 그래서 그렇다 보면 우리는 핵심 역량의 식별 세 가지에 대해서 정리해보면 이렇게 이야기할 수 있습니다. 첫 번째, 매우 다양한 시장으로, 다양한 여러 형태의 시장으로 진출이 가능해야 된다. 두 번째는 최종 제품으로부터 고객이 인식을 써야 된다, 그 가치를. 세 번째는 경쟁자들이 모방이 어려워야 된다라는 세 가지의 핵심 역량의 식별 기준을 이야기를 할 수 있겠습니다. 여기에 대한 그림은 전략적 구조, 스테레티지 아키텍처라는 명칭을 가지고 있습니다. 전략적 구조로 우리가 구조란 무엇인가 하는 것들을 여기서 또 하나 제시하고 있습니다. 그래서 전략적 구조를 개발해야 된다라는 것인데 이 일었던 전략적 구조라는 것은 어떤 걸 표시하고 있냐면 구축에 대한 핵심 역량은 과연 무엇이고 그리고 핵심 역량의 구성 요소가 되는 기술이 어떤 것인지를 바로 보여주는 미래의 로드맵입니다. 고객의 새로운 요구와 기술은 끊임없이 변화하고 있는데 바로 핵심 역량 간의 연계성이 된 지도입니다. 그래서 우리가 그림을 보게 되면 감사합니다.

예를 들어서 다양한 부품과 예를 들어서 기술 간의 어떤 서로 연계관계를 가지고 있는가를 보여주고 있습니다. 그래서 이 그림을 보면서 이런 부분이 좀 우리는 시스템과 밑에서 두 번째 부분에 오프링이라는 부분이 있습니다만 보면 시스템, 패키지, 컴포넌트, 서비스 이 네 가지의 요소가 있습니다만 그러면 이 상하관계, 좌우관계를 보면서 최고 경영자 같은 경우는 우리에게 있어서 전략적 구조 속에서 어떤 부분들이 강하고 어떤 부분들이 약한가 그리고 장기적으로 어떤 부분들을 보완해야 되고 어떤 부분들을 버려야 되는가 하는 것들에 대한 가이드라인을 제시할 수 있다는 것입니다. 뿐만 아니고 제품과 시장의 다각화를 위한 또 타당성을 저에서 제시할 수 있다는 것입니다. 타당성이란 뭐냐면 이 기술을 근거로 해서 이 전략적 구조로를 근거로 해서 우리가 현재 제일 마지막에 보면 포커스 마켓 즉 포커 표정, 그러니까 대상이 되는 시장이 무엇인가 하는 부분이 있습니다만 여기 보면 다양한 형태의 어떤 시장들이 제시가 되어 있습니다. 그래서 이런 시장을 이건 어떤 특정한 기업이 가지고 있는 시장에 대한 하나의 예시를 보여주고 있습니다만 그러면 예를 들어서 이 시장 중에서 첫 번째 부분 예를 들어 팩트리 오토메이션, 공정 자동화에 대한 부분은 우리가 들어갈 것인가라든지 아니면 예를 들어 미셀 앤 스페이스는 미사일과 우주항공에 대한 이야기입니다만 우주항공 기술에 대한 부분은

이런 부분들을 전체의 구조도를 통해서 최고 경영자가 판단할 수 있는 특히 제품과 시장의 다각화를 위한 하나의 탕수성을 우리가 제시할 수 있다고 보여주는 것이죠.

핵영향의 상실이라는 부분, 핵영향이라는 개념을 제시하면서 프라라드 앤 하멜이 심각하게 미국 기업에 비판하고 있는 부분이 바로 이 포인트입니다. 때로는 사업에서 미국의 기업은 일본과 기업에 있어서 철학과 가치관이 많이 다릅니다. 그래서 일본에 있어서는 마치 기업을 사회적 구성 요소 중에 하나, 그리고 영속성을 가져야 될 대상 이렇게 보는 경향이 있습니다. 미국의 기업이라는 것은 상품처럼 매매 가능한, 그리고 때로는 기업을 사업 단위로 잘라서 상품의 제조 라인을 잘라서 매각하기도 하고요.

사실 한국에서는 지금은 그런 경우는 대단히 어렵게 됐고 만약에 특정한 어떤 제품만을 제품나리만 잘라가지고 다른 데서 매각하고 또는 그걸 정리해버리고 할 경우 부정적으로 정리해버릴 경우는 사회적으로 대단히 심각한 문제가 발생하게 될 겁니다. 하지만 미국에서는 그런 일이 상품처럼 정말 일상적으로 일어납니다. 그리고 그들은 기업을 상품과 똑같다고 보고 있기 때문에 예를 들면 필요에 따라서 ABC 세이어 사업부 중에서 C라는 사업부를 매각하고 새롭게 D라는 사업부를 집어넣어서 새롭게 회사를 구성하게 되고 그 세사의 밸류를 높여서 팔아버리는 거죠.

특히 사모편도 그런 걸 합니다만 기업을 사가지고 제품 라인을 전부 재조정하고 구조정하고 사실 가치를 높여 내는 걸 합니다. 이런 과정 속에서 프라라들 하멜이 지적하고 있는 게 뭐냐면 사업에서 잘못 철수하게 될 경우 그리고 또한 미국 기업에서 많이 하는 일상적 기본적인 사고 구조가 뭐냐면 포토의 사실은 환경 분석에 대단히 가까운 사고입니다만 언제든지 성장률이 떨어지면 기업의 전체 산업의 평균 수익이 떨어지면 철수할 수 있다. 즉 성숙기를 지난 산업에서 언제든지 빠져나올 수 있다는 생각을 합니다. 거기에 비해서 일본 기업 같은 경우는 산업 내에서 어떻게 보면 영속성을 중시하기 때문에 그 산업 내에서 오래 견디고 버티면서 새로운 혁신일기를 기다린다는 그런 그리고 회사를 함부로 자르거나 매각하고 하는 것에 대해서 대단히 경영자 또는 창업자 서로가 죄의식을 가지는 그런 경우도 많이 있습니다.

미국 기업 같은 경우에 사업에서의 실수가 때로는 경쟁 역량의 상실을 초래하는 기수가 많다는 것을 이야기하고 있는 것이죠. 예를 들어서 1970년대에서 1980년대 같은 경우에 어떤 일이 있었냐면 G라든지 모토롤라 이런 회사가 컬러 TV 사업을 성숙 단계로 보고 시장에서 실수를 했던 적이 있습니다. 예전 같은 경우는 브라운 간을 기반한 TV 시장이 있었는데 컬러 TV 시장이 코스트기 경쟁 즉 성숙 산업의 하나의 징표입니다만 코스트기 경쟁으로 비용 경쟁으로 이전하니까 이건 성숙 산업에 드러난 거다 하고 사업을 정리를 해버렸던 것이죠.

그런데 그 과정 속에서 결국에는 TV, 콜러 TV 사업을 정리하는 과정에서 그들은 무엇까지 정리를 해버리냐면 영상 기반의 경쟁 역량에 의존하는 그러니까 TV를 버림으로 인해서 영상 기반의 사업도 버려버렸다는 거죠. 그래서 영상 기반에 의존하는 미래 시장도 포기해버렸다. 그들은 하나의 제품, 하나의 비즈니스를 버리고 있는 과정에서 미래의 산업까지 다 버려버렸다. 미래의 가능성이 있는 시앗, 미래의 산업을 열 수 있는 그런 어떤 핵심 기술과 가능성도 다 버려버렸다라는 이야기를 하고 있는 것이죠. 그래서 1990년대 중후반에는 어떤 일이 발생했냐면 TV 시장에서 200억 달러의 HDTV가 200억 달러 정도까지 성장을 합니다. 그들은 이미 콜러 TV 사업을 정리하는 과정에서 영상 기반의 역량을 다 버려버렸기 때문에 이제 HTV가 시장이 급격하게 성장하는 걸 또 들어갈 수 있는 가능성 조치를 버려버렸다는 거죠. 그래서 그 당시 프라라다인 하멜이 비판하고 있는 게 뭐냐면 핵심 역량을 상실한 비용이 그 당시 부분적으로만 대상된 거 아닌가 투자 철수를 결정할 때 목욕물과 함께 악기가 버려질 수도 있다 무용물을 그냥 버려야 하는 것이지만

아기가 가장 본질적인, 지켜야 될 요소인데 같이 버려버렸다는 거죠. 철수에서 대단히 중요하게 봐야 될 부분이 미국식의 포트폴리오에 근거한 즉 코스트를 기반으로 한 어떤 진입과 철수, 사업에 철수할 때 코스트를 비용을 기반으로 해서 철수를 결정하는 것 자체는 현재의 관점이다. 미래의 사업을 생각한다면 여기 단지 비용을 넘어서서 미래의 가치가 무엇인가 또는 이런 어떤 제품을 정리하는 과정이 핵심 역량의 축적과 핵심 역량의 활용에 어떠한 영향을 미치는 것들을 잘 생각을 해야 된다고

이 시각 세계였습니다. 그리고 또 핵심 영역 구축에 투자하지 않은 기업은 서로의 부상하는 시장에 진입이 어렵다는 것입니다.

그래서 핵심 역량이라는 것은 그걸 기반으로 해서 사업의 다각화로 들어가고 관련 시장에 들어가고 이런 것입니다만 결국에는 기존의 시장에서 여러 시장에 걸쳐서 끊임없이 새로운 가능성들을 가지고 있기 때문에 이 가능성을 가지고 새로운 시장이 열릴 때 바로 대응할 수 있다는 거죠. 반대로 이런 핵심 역량의 구축에 대해서 투자하지 않거나 핵심 역량 구축을 준비하자고 있는 기업은 기존 시장에서 새로운 시장이 열릴 때 진입할 수 있는 여지라든지 통로가 없는 것이죠. 왜냐하면 그 밑에 뿌리가 되는 제품을 넘어서 가장 기본 바탕에 있는 뿌리가 되는 하나의 핵심 역량의 제소지가 없기 때문에 그 제소지에서 바로 새로운 산업으로 들어갈 수 있는 그런 가능성은 없다고 우리가 생각할 수 있습니다. 특히 그들이 비판하는 것은 아웃소싱을 통해서 제품 조달하는 기업은 바로 이런 문제에 직면하고 있다는 겁니다. 하지만 아웃소싱을 통해서 핵심 역량이라는 개념의 근거에서 분명히 비즈니스를 영향하는 회사가 있습니다. 예를 들면 대표적인 나이키입니다. 나이키 같은 회사는 제조라인은 아웃소싱을 합니다. 예를 들면 한국에도 1970년대 나이키 공장이 있었습니다.

한국에서 인건비가 올라가고 전체적인 생산비용이 올라가니까 중국으로 옮겼고요. 중국도 그런 비용들이 올라가니까 베트남으로 옮겼고요. 끊임없이 저임금을 찾아서 생산비용을 주입해서 이동을 합니다. 그럼에도 불구하고 나이키가 절대로 놓치지 않는 부분이 있습니다. 신발 디자인입니다. 즉 제품 개발과 신발의 디자인이라는 부분은 절대 그들은 놓치지 않습니다. 그게 뭐냐면 디자인과 신제품 개발이라는 부분이 신발에 있어서 가장 핵심적인 역량이라는 것들을 알고 있다는 것입니다. 다이킨 철저하게 그들이 디자인하고 그들이 개발한 신발을 주문해서 생산해서 납품을 받는 것입니다.

엄격한 품질관리를 통해서 제품의 퀄리티를 유지하는 이런 방식을 택하고 있는 것입니다. 그런 점에서 아웃소싱을 하더라도 분명하게 핵심 역량이나 개념을 가지고 있는 기업 그렇게 하는 기업의 차이가 발생하는 것이고요. 그런 점에서 과거에 미국의 기업 같은 경우는 생산의 비용을 절감하기 위해서 제품 개발까지를 통으로 통째로 아웃소싱을 해서 결국에는 핵심 역량 축적에 실패했던 케이스가 많았다라는 우리가 그런 비판들을 이야기할 수 있는 것이죠. 또 핵심 영역에서 또 하나 중요하게 봐야 될 게 조직의 이슈입니다.

이 부분은 SBU, 전략적 비즈니스 단위라고 부를 수 있는 SBU의 타이러니라는 표현이기 때문에 왕국입니다. 여기서는 두 가지를 비교합니다. SBU하고 핵심 영향 기반의 조직구조, 이 두 가지를 비교합니다만 이건 조직구조에서 핵심 영향 기반의 조직구조가 대단히 중요한 부분입니다. 그래서 다섯 가지 점에서 비교를 하고 있습니다만 SBU라는 건 어떤 거냐면 몇 개의 사업부를 모아서 사업과 독자적인 의사를 결정을 하는 제품 개발이나 제품의 출시, 판매 모든 것들을 독자적인 하나의 왕국처럼 한 겁니다. 그러니까 타이러니라는 게 독자적인 의미이기 때문에 거의 비타적으로 모든 것들을 지배하는 이런 구조죠.

미국 기업이 핵심 영향에 대한 이름이 나올 때 SBU라는 몇 개의 사업부를 모아서 하나의 SBU 단위를 구성하고 이런 SBU의 단위들이 모여서 기업들이 구성되는 이런 형태의 조직구조가 그 당시의 대단히 유행이었습니다. 여기서 프라라던에 하면 SBU의 조직구조를 강력하게 비판하고 있는 거죠. 하나의 사업부의 집단이 모여 있기 때문에 그들이 가지고 있는 현재의 제품에 집중한다는 것입니다. 거기에 비해서 핵심 영향은 경쟁력 구축을 위한 기업 간 경쟁을 한다. 즉 기업 단위에서 보게 된다는 거죠. 즉 SBU가 아니고 기업 전체 관점에서 결국에는 경쟁력 구축, 신영향 구축을 본다는 거죠. 아까 예를 들었던 CNC 위원회가 바로 이런 기능을 하고 있는 겁니다. 즉 SBU의 기능들을 보면서 그들이 독립적으로 완전히 대타적으로 왕국처럼 독립된 하나의 독재자처럼 어떤 행동을 하는 것, 기업 경영을 하는 것들을 막고 이 각각의 조정과 필요할 경우는 통합, 필요할 경우는 협력을 만드는 부족을 통해서 장기적인 기업 경쟁력 구축을 위한 경쟁을 시킨다는 거죠. 기업 구조는 제품 신청과 관련된 사업 구조입니다.

제품 시장 공간에 있는 사업 포트폴리오이기 때문에 항상 SBU는 수익의 극대화를 추구합니다. 그래서 어떤 수익이 떨어지는 제품은 빼내고 수익이 높은 제품은 더 집어넣고 이런 포트폴리오 구성을 하고 어떤 제품에 더 투자할 것인가 이걸 결정하는 현대 관점이 결정한다는 거죠. 크게 비해서 핵심 역량의 관점에서는 경쟁력, 특히 핵심 제품과 사업의 포트폴리오, 즉 핵심 제품과 무엇인가, 핵심 기술이 무엇인가 이런 관점이라는 거죠. 지금 그래서 비용이 조금 더 들더라도 핵심 기술이 되겠다, 핵심 제품이 되겠다 그러면 그런 포트폴리오 관점이 아니라 미래의 전략 관점에서 투입할 수 있다는 것이죠. 그럼 사업 단위의 상태는 자율성, 신성 불가치.

모든 정원을 직접 소유합니다. 어쩌면 미래의 전략관점에서 투입할 수 있다는 것이죠. 사업 단위의 상태는 자율성은 신성 불가침이라는 거죠. SBU가 모든 정원을 직접 소유합니다. 그리고 다른 데 직접 빌려주거나 넘겨주지 않습니다. 그런데 SBU는 코어 컴퓨터의 관점에서는 핵심 역량 중 하나의 잠재적 저수지로 봅니다. 여러 개의 저수지가 있는 거죠. SBU 1, 2, 3 이런 각각의 사업부의 집단들이 있기 때문에 이것 집단 간에 여러 개가 있기 때문에 이것들이 신성 불가침하다고 보지는 않습니다.

상업부서가 분석단입니다.

기준이 돼서 자본을 할당하는 거죠. 그래서 SBO 내에서 모든 자원이 이루어지게 되면 축적과 자원의 사용과 자원의 재축적 이런 것들이 다 이루어지게 되는 거죠. 그래서 핵심 경량의 관점에서는 사업과 경쟁력의 분석단이기 때문에 최고 경영진의 CEO가 자본과 인기를 경우에 따라서는 할당 SBO 간에 조정을 한다는 겁니다. 1번에서 SBO 1번에서 SBO 2번으로 때로는 자본이 넘어갈 수 있고 때로는 인력이 넘어갈 수 있고 이런 것들을 말하는 겁니다. 최고 경영진의 부가가치는 사업부 간에 자본을 할당할 동안 기업 수익에 최적화입니다. 그래서 특히 SBO를 위해서 경영 최고 경영진을 지켜보면서 이들이 결과를 지표로 평가를 하고 예를 들면 전체적인 자원을 할당하는 데 있어서 성과가 좋은 데는 자원을 더 많이 할당하고 성과가 나쁜 데는 자원을 낮게 해주는 자원 배분을 하는 수준에 있어서의 계획을 합니다. 하지만 신중량의 관점에서 보면 미래에 의한 전략적인 구조를 선호하고 경쟁력을 부축한다는 것입니다. 그래서 현재 어떤 자본은 최고의 수익, 기업 수익이 최적화가 아니더라도 지금 당장 자원 할당을 해서 최고의 수익이 안 나오더라도 경우에 따라서

정리해보면 SBU라는 것은 자기의 복자적인 왕국 내에서의 완결성을 가지는 하나의 구조. 그래서 다른 SBU가 기업 전체가 어떻게 되든지 사실은 엄밀하게는 SBU가 가장 중요한 가치와 판단 기준이 돼야 된다고 보고 있다는 거고 거기에 비해서 핵심 역량이 관련된 것은 SBU를 넘어선 기업의 관점 전체에서 이렇게 바라본다는 이런 근본적인 관점의 차이가 있다는 것이죠. 삼성전자의 조직도를 보면서 생각을 해볼까요? 오래된 조직도이긴 합니다만 여기를 보면 우리가 C 사업부, C 부문이라고도 C 부분, IM 부문, DS 부문 이게 최근에 삼성전자 조직도보다 훨씬 단순하게 심플하게 들고 왔습니다만 이걸 보게 되면 C 부분은 밑에 보면 생활가전사업부, 영상디스플레이 사업부, 의료기기 사업부 이런 게 있습니다. 이게 C 부분이라는 게 앞에서 설명을 했던 SBU에 가깝습니다.

그런데 IM 부분도 보면 무선사업부, 네트워크 사업부 등등이 무선사업부가 스마트폰을 담당하는 데죠. 그다음에 DS 부분도 같은 경우는 메모리 사업부, 반도체 연구소, LED 사업부 등등으로 이렇게 쪼개진다면 CE 부문, IM 부문, DS 부문 이게 SBU에 가깝습니다. 여러 개의 사업부가 모여있는 하나의 SBU인데 그걸 조정하는 게 대표이사가 조정을 하는 기능을 가지고 있는 것이죠. 이걸 보면 삼성은 핵심 역량에 근거한 조직구조에 가깝습니다. 왜냐하면 CE 부문에서 필요할 경우에 내부적인 인사로 로테이션을 합니다만 필요할 경우에 사람이 IM 부문으로 넘어가거나 자본이 예를 들면 수익이 IM 부문으로 넘어가거나 이런 것들을 서로 그러고 필요할 경우는 공통으로 협력을 해서 어떤 연구를 같이 공동으로 개발한다거나 하는 거거든요.

S2 부분, IM 부분, TS 부분은 다율성은 주지만 독자력의 왕국은 아니라는 거죠. 그런 점에서 삼성전자의 조직도는 철저하게 핵심 역량의 이론에서 경계하고 있는 그래서 독자적인 SBU가 자신의 독자의 왕국을 갖추고 배타적인 지배력을 행사하는 이런 구조가 아니라 좀 더 큰 기업의 관점에서 핵심 역량을 축적하도록 하는 구조라고 생각할 수 있겠습니다. 정리를 해보겠습니다. 정리를 해보면 SBU는 눈앞에 있는 혁신 기회만 추구하는 특성을 가지고 있습니다. 제품 계열의 확장이라든지 이런 제품 라인을 확장하는 거죠. 왜냐하면 자신의 제품 라인업을 통해서 수익을 극대화하기 때문에 그렇습니다. 지리적 팽창에 관심이 많습니다. 미국에 있는 SBU가 자신들의 제품을 유럽에 더 확장하고 유럽에 수출하고 아시아에 확장하고 이런 주로 현재의 제품들을 어떻게 더 많이 밟고 확장할 것인가 이런 개념들에 훨씬 더 관심이 많다는 거죠.

그렇지만 기업의 핵심 역량의 관점은 혁신의 영역을 확장하는 개념을 가지고 있습니다. 즉, SBO는 현재의 관점에서 어떻게 수익을 극대화할 것인가 하는 관점이 있다면 핵심 역량의 관점이라는 것은 혁신의 영역을 확장하고 예를 들면 캐논에 나와 있습니다만 카메라에서 복사기로 넘어가고 복사기가 다시 의료기기로 넘어가는 그래서 캐논은 이미 카메라 회사는 아닙니다. 그리고 복사기 회사도 아니고요. 캐논은 광학을 기반하는 의료기기 회사입니다. 하지만 이걸 SBO 관점에서 보면 이런 사업 간의 혁신과 이동이라는 것은 불가능한 이야기죠. 왜냐하면 새로운 사업을 자신이 추구할 의사가 없을 뿐만 아니라 다른 사업부 또는 다른 SBO가 그런 걸 추구할 때 자신의 자원을 절대 넘겨줄 리가 없고 넘겨주려고 하시다는 것이죠.

그런 점에서 본다면 SBU하고 핵심 역량에 근거하는 관점 자체가 기업에 대한 관점 자체가 전혀 다르다. 그리고 혁신에 대한 관점, 미래의 관점이 전혀 다르다는 것들을 우리는 알 수 있게 됩니다. 결론을 보면 이렇게 정리할 수 있습니다. 그래서 핵심 역량은 전사적 자원이고 회사 경영진에 의해서 조정이 된다는 것입니다. 방금 전에 우리가 SBU를 이야기하면서 설명을 했던 바 있습니다. 핵심 역량은 신규 사업 개발의 원천입니다. 그래서 밑에 기술적인 풀을 가지고 있기 때문에, 적수질을 가지고 있기 때문에 이걸 기반으로 끊임없이 중요한 컴포넌트의 기술을 개발하고 그 어떤 축이 되는 기업의 기술을 개발하고 그 기술을 기반으로 끊임없이 제품을 끌어올리는 거죠. 즉 물을 끊임없이 뿜어올리는 것과 똑같습니다. 기업의 핵심 역량과 핵심 제품 그리고 시장의 소총을 준 사업 단위로 구성된 하나의 계층 경쟁으로 부충합니다. 즉 전체적인 핵심 역량은 우리가 혼다의 예를 보여줬습니다만 하나의 핵심 역량, 핵심 기술, 그 다음에 핵심 제품 이런 어떤 전체적인 중축적 구조를 가지고 있다는 것을 보여줬고 그리고 이걸 통해서 계층화된 이런 구조를 통해서 결국에는 끊임없이 경영진은 어떤 부분

그리고 최고 경영진은 경쟁의 역량에 의해서 획득 과정을 안내해주는 전략적 구조를 구축해야 된다는 것입니다. 그래서 전략적 구조에서 전체의 그림을 보면서 전략적 구조를 보면서 어떤 부분들이 취약하고 어떤 부분들이 강한가 하는 것들을 끊임없이 점검하면서 그 점검을 기반으로 더 나은 핵심 역량과 핵심 기술들과 제품들을 개발할 수 있는 그런 순환 구조를 만들어야 된다는 것이죠. 그런데 핵심 역량은 1990년에 나온 이론입니다. 지금도 여전히 강력한 로직으로 작동을 하고 있고요.

IT하고 플랫폼 기업의 시대가 등장하면서 지금은 제조업 기반과 과거의 서비스나 금융 기반의 다각화와 전혀 다른 다각화의 양상을 보이고 있습니다. 이럴 때 이런 IT하고 플랫폼 기업의 시대에서 핵심 역량의 한계가 모이시면 하는 것들을 생각해 볼 필요가 있습니다. 핵심 역량이라는 것들은 결국에는 제조업이 중심에서 나왔던 이론이라고 이야기를 했습니다. 특히 일본 기업의 제조업이라는 IT라는 것은 제조업하고 방귀 없이 등장했지만 제조업을 끌어올리는 그런 식으로 제조업을 끊임없이 IT와 견인하는 시대가 됐습니다만 일본은 IT하고 제조업이 따로 온다는 거죠. 이런 어떤 큰 과정입니다.

한계를 증명하고 있습니다. 이런 것들은 2014년까지 우리가 글로벌 경쟁의 순위를 봤습니다만 1999년하고 2019년에 결국에는 일본 기업과 미국 기업의 개수를 보면 분명히 할 수 있고 2019년이 되면 일본 기업은 글로벌 10대 기업에서 완전히 소멸해버리고 참담한 결과를 볼 수 있습니다. 반대로 1990년에는 일본 기업이 10개 중에서 8개를 차지하고 있는 물론 이건 지표가 약간 몇 가지 다르기 때문에 순위나 이런 것들은 조금씩 다릅니다만 앞에 보여드린 표가 조금씩 다릅니다만 그럼에도 불구하고 대체적으로 90년대에 일본 기업의 전성식에서 2019년에 미국 기업의 전성기록을 완전히 바뀌어버렸다는 것을 알 수 있습니다. 즉 핵심 역량의 롤모델이 된 일본 기업이 2019년에 되면 완전히 몰락하겠다는 것을 글로벌 시장에서는 알 수 있는 것이죠.

그래서 우리는 다음과 같은 근본적인 질문을 던질 수 있습니다. 핵심 영향은 얼마나 지속될 수 있는가. 그러면서 기업은 과연 상품인가 사회적 가치인가 라고 하는 의문입니다. 미국 기업은 기업을 상품으로 봅니다. 언제든지 팔아줄 수 있고 언제든지 바꿀 수도 있고 언제든지 분해할 수도 있고 쪼개서 팔 수도 있고. 하지만 일본에서 기업과는 기업은 사회적 가치이기 때문에 기업을 함부로 떼려내고 함부로 팔거나 함부로 에민해야 하는 것은 안된다고 생각합니다. 하지만 그런 것들이 IT 시대에 오면서 기업이라는 것은 미국적 기업과는 각각이 변화하고 있습니다. 즉 기업 자체는 하나의 사회적 가치를 가지면서 동시에 상품이라는

이런 관점으로 변화하고 글로벌 기업 전체가 다 변화하고 있는 것이죠. 핵심 역량은 어디까지나 기업이 내부에서 자신의 역량을 키운다는 관점입니다. 그게 일본식의 기업관입니다. 기술을 내부에서 개발하고 축적하고 그걸 확장하고 다른 시장에 들어가고 거기서 기술을 또 더 연마하고 이런 분야입니다만 지금의 플랫폼 시대와 IT 시대는 과감하게 기업들을 M&A하고 단지 경쟁사만이 아닙니다. 새로운 어떤 가능성이 열린 상품과 서비스가 나오면 그걸 가차없이 M&A에서 자신의 비즈니스하고 별도의 비즈니스로서 운영하거나 자신의 비즈니스를 흡수하거나 이런 걸 합니다. 그걸 통해서 급격하게 성장하는 예를 들면 카카오가

예를 들면 카카오톡이라는 SNS 서비스를 통해서 메신저 서비스를 통해서 결국에는 카카오뱅크라는 은행으로 들어갈 수 있다는 가능성이 과거에는 상상도 할 수 없었던 다워카의 방식입니다. 그리고 성공했습니다. 왜냐하면 카카오톡을 기반으로 행성된 유저의 풀이 있기 때문에 거기에 얹으면 전혀 관련성 없는 비관련 다워카라 하더라도 충분하게 작동을 하는 게 밝혀져 있거든요. 플랫폼 비즈니스에서 대단히 중요한 요소입니다. 하지만 핵심 역량에서 이런 부분들이 안 나오는 것 같아요. 핵심 역량에서는 결국에는 자신이 축적한 핵심 역량을 기반으로 인해서 시장에 진출하고 있기 때문에 이런 어떤 플랫폼 기업의 다이내미즘은 기대되어 있습니다. 세 번째는 핵심 역량은 내부에서 육성할 것이나 외래를 통해서 외부에서 수건 가능한 것 하는 이슈인데 이건 바로 말씀드렸던 바로 그런 이슈입니다. 핵심 역량은 어디까지는 내부의 관점, 기술을 사오더라도 거기를 핵심 역량에 보완적으로 작용할 수 있는 기술을 사서 집어넣으라는 이런 어떤 안목적인 개념을 설명하고 있습니다.

하지만 플랫폼 기업 같은 경우는 M&A를 통해서 현재 가지고 있는 기술들과 전혀 다른 기술들을 쭉 열거하고 경우에 달성한 그런 기술들을 독립적으로 운영하는 겁니다. 헬륨 초기 카카오 같은 경우는 초기의 카카오톡이라는 것은 AI라든지 빅데이터와 전혀 관계가 없는 그런 제품인가요? 서비스였죠. 하지만 AI 관련된 회사들 과감하게 M&A하고 빅데이터 회사들을 M&A 향으로 통해서 결국에는 본체가 되는 카카오톡까지 결국에는 대단히 효율적인 하나의 커뮤니케이션 툴로 변화시켰을 뿐만 아니라 AI라든지 기술을 기반으로 해서 예를 들면 은행이라든지 게임이라든지 또는 엔터와 엔터테인먼트 산업의 공통의 어떤 하나의 플랫폼으로서 공통의 기술적인 핵심 역량으로서 활용을 하고 있다는 것이죠. 그런데 과연 그런 점에서 보면 카카오가 처음부터 그런 AI 기술을 잘 육성하고 있었을까요? 그렇지는 않습니다. 그런 점에서 핵심 역량이라는 그 개념 자체도 때로는 기술을 핵심 역량을 풀자태도 과감하게 M&A를 통해서 외부에서 가져와서 그걸 다시 결합할 수 있다는 관점이 최근에 플랫폼 기업의 등장에서 보여주는 하나의 중요한 변화입니다.

핵심 역량은 일본의 제조업에 근거한 이론적 구조이기 때문에 최근에 IT하고 플랫폼 기업의 등장에 의해서 과거의 핵심 역량을 가지고 있던 의미가 많이 약화된 측면이 있습니다. 그런 것보다 핵심 역량은 기업을 어떻게 볼 것인가, 기업이 내부의 경쟁력이라는 것을 어떻게 육성할 것인가 하는 관점에서 중요한 변화를 초래한 즉 포터식의 산업을 보는 관점에서 기업 내부를 보는 관점으로 완전히 전략력 관점을 바꾸었던 획기적인 이론이자 로직이라고 할 수 있겠습니다.

오늘 강의는 이상 마치겠습니다. 감사합니다.