경영전략 11주차

위정현대수입니다. 조직 구조와 경영 시스템에 대해서 강의를 대두도록 하겠습니다. 전략과 조직이라는 것은 마차의 두 바퀴와 똑같다고 본인이 이야기합니다. 왜냐하면 전략이 수립되면 그 전략을 실행하는 실행의 기체력을 반드시 조직, 즉 기업이 존재해야 하기 때문입니다. 반대로 조직은 전략을 때로는 촉진하거나 때로는 제약하는 요소로 작용하기도 합니다. 왜냐하면 우리가 흔히 이야기하는 원대한 전략을 가끔 합니다만

원대한 전략을 실행할 수 있는 아주 왜소한 조직 또는 역량을 가지지 못한 조직이 있을 때는 그 전략은 허상으로 실패로 끝나기 마련입니다. 반대로 조직의 역량을 극대화시킬 수 없는 왜소한 전략을 수립했을 경우 그 조직은 자신의 역량을 충분하게 발휘하지 못하고 결국에는 더 큰 원대한 전략을 펼치고 성취할 수 있음에도 불구하고 그걸 하지 못한 채로 그렇고 그런 조직 중의 하나로 그걸 거만 거만한 기업 중의 하나로 끝나는 경우도 우리는 많이 봅니다. 그런 점에서 전략을 수립하고 그 전략을 실행하는 데 있어서 어떻게 조직을 설계할 것인가 하는 것들은 대단히 중요한 요소라고 생각할 수 있습니다. 우리가 재미있는 이야기, 본격적으로 조직에 대한 이야기를 들어가기 전에 재미있는 실험을 했던 기업에 대해서 설명을 해보도록 하겠습니다.

2013년 자포스라는 기업이 있었습니다. 자포스는 지금 아마존에 인수가 되었습니다만 그 당시에는 1조가 넘는 거금을 들여서 아마존에 인수했던 기업이 화제가 되었던 기업입니다만 온라인 신발과 의류에 특화된 쇼핑몰이었습니다. 온라인 쇼핑몰이었죠. 전 세계의 기업가들에게 그리고 저 같은 학자들에게 큰 관심을 불러일으켰던 것은 다름이 아니라 2013년의 실행에 대한 하나의 큰 조직에 대한 실험이었습니다. 홀라클라시 라는 실험을 이름으로 붙여서 조직을 설계하는 실험을 했었습니다. 홀라클라시는 어떤 의미이냐면 조직 내의 위계구조를 제거하고 즉 조직 내의 기업 조직이라고 이야기하면 조직은 위계구조를 가지고 있습니다.

대리에는 대표이사, CEO에서 시작해서 일반적인 기업의 직급으로 생각한다면 예를 들어서 부사장이 있죠. 전무, 상무, 그리고 상무가 되기 이전에는 이사, 평이사죠. 이사가 있고 때로는 그 밑에 이사보 이런 것도 있습니다. 그리고 이사보, 이사까지는 임원으로 칩니다만 그 아래를 보게 되면 부장, 과장, 개장, 요즘 없어져 있으면 개장도 있었고요. 대리, 그리고 신입사원이죠. 그래서 말단 사원에서는 층층으로 직급이 다른 상사들이 존재했었습니다.

홀라클라스를 표정했던 잡포스에서는 이러한 위기구조 직급체계 전부 일거에 날려버린 것입니다. 지금 우리나라 기업에서는 특히 대기업에서는 직급체계를 수평화한다. 그래서 직급체계를 단순화한다. 이렇게 하고 예를 들면 팀 내에서 팀장을 빼고 나머지는 똑같은 매니저를 붙여준다거나 이런 조직체계에 있어서 직급에 있어서의 새로운 혁신을 하는 경우가 있습니다만 여기는 잡포스는 그렇게 하지 않고 팀장을 놔두는 형태가 아니라 일거의 모든 사업들이 똑같은 수평적인 대등한 관계로 놔두는 것입니다.

그리고 선언을 했습니다. 만약 이 새로운 혁신적인 혁명적 조직체계에 찬성하지 못한 직원은 회사를 떠나도 좋다고 해서 이 선언 이후에 무려 18%의 직원이 회사를 떠나갔습니다. 자, 이 혁신적인 아주 대단히 놀라운 혁명적인 조직체계에 대해서 여러분은 어떻게 생각하시는지요? 과연 이런 홀라클라스이라는 모든 사람들이 둥둥한 권한을 가지고 모든 사람들이 평등하고 수평적인 커뮤니케이션을 중심으로 한 조직의 설계가 과연 어떤 영향을 미쳤을지 또는 과연 이게 성공할지에 대해서 많은 사람들의 관심을 가지고 있었습니다. 여러분도 이러한 조직형태에 우리들은 지금도 끊임없이 수평적 조직을 주창하고 필요하고 합니다만

그런 것들에 대해서 여러분들은 과연 찬성하는지 아니면 회의적인지 생각을 해주시기 바랍니다. 홀라클라스2 지금 실패 시도를 했던 홀라클라스2가 2013년에 시작을 했습니다만 지금 대략 시간이 한 8년 9년 정도 지난 이 시점에서 홀라클라스2에 대한 평가는 실패에 대한 평가가 일반적입니다. 초기 단계에 발생했던 엄청난 혼선과 혼란은 지금도 여전히 수습되지 못하고 혼란이 발생하고 있다고 알려져 있습니다. 혼란이 발생하고 있는 것은 예를 들면 이런 것입니다. 도대체 누구에게 보고를 할지 모르겠다.

누구가 의사결정을 하는 주체인지 알 수 없다. 논의를 하지만 결정이 안 된다. 등등입니다. 흔히 수명적 팀제의 조직들이 가지고 있는 문제들, 특히 팀제에서 팀장이 없는 상태에서 하나의 팀이라는 조직이 움직일 때 가지고 있었던 문제들을 그대로 노정하고 있는 상황입니다. 그런 상태에서 그럼에도 불구하고 예전히 홀라클래스는 실패라고 대략 평가를 받고 있습니다만 그 조직체계를 현재는 유지하고 있는 것으로 보입니다. 여기서 우리는 홀라클래스의 조직 설계 실험이 그 자체가 새로운 어떤 혁명적인 방식이었기 때문에 이 자체가 성공하는 데 실패하는 데 중요한 우리의 관심사입니다만 또 하나 우리가 대단히 중요하고 재미있게 볼 수 있는 것은 뭐냐면 왜 기업은 끊임없이 조직을 변화시킬까에 대한 그러한 궁금증입니다.

기업은 끊임없이 연말만 되면, 봄만 되면 조직체계를 바꿉니다. 어떤 팀을 만들었다 없애기도 하고, 어떤 본부를 만들었다 없애기도 하고, 때로는 없는 조직체계를 만들기도 합니다. 신설하기도 합니다. 갑자기 없는 직급을, 전문한 직급을 만들어내기도 하고, 기존에 있었던 전문한 직급을 없애버리기도 합니다. 거기서 우리는 이런 질문을 단지하게 되는 거죠. 왜 기업은 이렇게 끊임없이 조직을 변화시킬까? 마치 이런 과정을, 기업이 조직을 변화시키는 과정을 보게 되면, 마치 아메바와 같은 생물들이 자신들의 몸 형태를 끊임없이 변화시킬 수 있는 것입니다.

세포 분열하듯이 분열하기도 하고 다시 합치기도 하고 끊임없이 자신의 몸을 전환시키면 다 세포 동물과 유사하다는 생각을 할 수도 있습니다. 또한 기업 저직을 보게 되면 대단히 재미있게 관찰할 수 있는 게 뭐냐면 지금 여기에서 보이는 포스트잇의 노란색으로 보여지고 있습니다만 국내 대기업부터 산해벤처에 대한 육상의 시도입니다. SK텔레폼에서는 티밸리 라는 이름을 가지고 산해벤처를 만들기 위해서 예를 들면 20여 개의 직원 150여 명이 스타트업 만들기 위해 투입되었다든지 또는 삼성전자는 C랩이라는 제도를 수행하고 있고요.

LG굴브, 퓨처챌린지, 롯데는 벤처 프로젝트 이런 이름은 서로 다릅니다만 결국에는 각각의 대기업들이 벤처 스타트업, 사내벤처 또는 스타트업을 도입해서 새로운 어떤 사업을 끊임없이 일으키려고 노력한다는 점입니다. 하지만 이런 대기업들이 이렇게 의도적으로까지 노력하는 이유는 뭐냐면 대기업 내에서 새로운 발상이라든지 새로운 스타트업이 성공하기가 대단히 어렵기 때문입니다. 그럼 우리는 이런 의문을 던질 수가 있습니다. 왜 대기업이라는 그런 거대한 조직 내에서는

벤처와 스타트업이 성공하기 어려운가? 라는 질문입니다. 왜 초기의 소규모 대기업이라도 그 자신이 처음부터 대기업을 든 적은 없습니다. 모든 기업은 처음에 태어나서 스타트업이나 벤처 소규모 기업으로 다른 1인 사업체로 태어나서 성장해가는 과정을 거칩니다. 초기에는 너무나 자연스럽고 너무나 훌륭하게 비즈니스를 영유해갔던 그리고 너무나 공격적으로 비즈니스를 영유해갔던 그런 벤처나 스타트업이 어느 날 대기업이라는 구조 그 기업이 되고 조직이 복잡해지는 순간 스타트업이나 벤처처럼 새로운 아이디어를 실현하고 새로운 아이디어를 성공시키기 때문에 어려워진다는 것입니다. 왜 그렇게 알려주십니다. 왜? 도대체 어떤 원리가 작동을 하길래 이런 문제가 발생할까? 오늘 강의, 즉 조직구조 개혁 시스템이라는 주제에서는 바로 이러한 문제, 어떠한 조직의 원리가 작동을 하길래 조직의 본질이 무엇이길래 결국에는 이러한 문제들이 해결이 되지 않는 것인가 하는 그 배율에 대해서 우리는 이야기를 해보도록 하겠습니다.

감사합니다.

먼저 우리는 조직의 구조, 조직의 원리를 이야기하기에 앞서서 그 배경을 먼저 생각을 해보면서 그 내용을 고민해보도록 하겠습니다. 기업 조직의 진화는 우리는 전략의 강 초기에 이 문제에 대해서 한번 언급을 한 적이 있었습니다만 기업 조직의 진화에 대해서 가장 뛰어난 연구를 했던 사람이 알프레드 찬들라 교수였습니다. 1962년에 스트레티지 앤 스트럭처, 즉 전략과 조직, 전략과 구조라는 제목으로 번영할 수 있습니다만 스트레티지 앤 스트럭처라는 저서에서 기업 조직이 어떻게 진화하는가

그런 산업적 또는 사회적 배경이 무엇이었는가 하는 것들을 아주 상세하게 설명을 한 바 있습니다. 굉장히 훌륭한 대작물입니다. 그래서 기업 조직의 진화가 시작되는 타이밍을 대략 산업혁명 이후로 우리는 보고 있습니다만 산업혁명 이후의 기업은 일반적으로 소규모, 즉 규모가 아주 작았다는 것입니다. 지금도 우리가 조그만 간의 소호까지는 아닙니다만 동네에서 어떤 공업단지에 가보면 주인이 종업원 한두 명을 데리고 하는 작은 소규모 기업들을 우리는 보고 있습니다.

품목도 단일 품목입니다. 예를 들어서 만들어놓은 공단에서 만들어지는 것들이 여러 가지, 수십 가지, 수 개 가지가 아니고 안에 고작 한 서너 가지 정도의 몇 가지 안 되는 품목을 생산하고 있는 경우가 많이 있습니다. 또는 지역은 단일 지역을 기반으로 한 비즈니스입니다. 이런 전형적인 비즈니스는 과거에 우리가 조선시대에 보였던 배장간을 보면 가장 우리가 단적으로 그 형태를 말할 수가 있을 것입니다. 대장간에서는 대략 낫, 괭이, 삽 이런 몇 가지 농기구를 중심으로 물건을 만들어내고요. 그다음에 그런 규모 자체에는 대장간이 예를 들면 100명이라든지 500명을 고용하는 대규모의 공장 형태를 취하고 있지 않습니다.

뿐만 아니라 지역적으로도 자기가 위치한, 즉 대장권 위치한 그 지역을 중심으로 해서 예를 들면 서울이면, 서울도 전체를 커버할 수 있는 한양이었습니다만 한양 전체를 커버했던 게 아니고 예를 들면 한양에서 특정한 어느 지역들, 예를 들면 한강, 인안, 남대문의 바깥팀의 남대문 바깥이라든지 이런 어떤 특정 지역을 중심으로 해서 이런 비즈니스를 창사를 했다고 볼 수 있을 것 같습니다. 뿐만 아니라 이렇게 소규모, 단일 품목, 단일 지역을 기반으로 하는 비즈니스를 할 수밖에 없었던 이유는 바로 교통과 통신인의 제약 때문입니다.

지금 서울과 부산의 거리는 KTX로 따지면 빠르게 가면 대략 3시간 전후면 서울에서 부산으로 도착할 수 있습니다. 하지만 예전에는 조선시대까지만 해도 서울과 부산의 거리는 천리길이라는 말을 했었습니다. 그래서 편도 대략 2주, 도보로 15일이 걸렸다고 하고 왕국에는 대략 한 달 정도 걸리는 그 정도의 시간이 걸리는 거리였습니다. 대략 지금으로 보더라도 대략 430km 정도의 거리인 거죠. 그래서 기본적으로 서울과 부산은 단일한 시장도 아니었고

서로 자신이 어떤 서울에 위치한 기업과 기업이라고 볼 수 없죠. 그런 대장강과 부산에 위치한 대장강은 서로의 경쟁 상급 아니었고 그리고 그들은 자신의 지역만을 대상으로서 비즈니스를 연결해 봤습니다. 그러나 19세기 후반에 중요한 변화가 일어나게 됩니다. 가장 중요한 게 뭐냐면 철도와 통신의 발달입니다. 우리가 지금 철도하고 통신 이야기를 합니다만 우리가 철도를 이야기한다고 해서 지금 KTX는 고속철을 이야기하는 건 아닙니다. 통신의 발달이라고 해서 우리가 지금 얘기하는 스마트폰을 이야기하는 것도 아닙니다

19세기의 철도와 통신의 발달이라고 하면 철도는 과거에 우리가 지금은 거의 우리 지역에서 사라졌습니다만 비둘기호와 같은 완행, 완행열차죠 모든 역을 서는 그래서 과거에는 예를 들면 서울역에서 출발하면 용산역에서 썼고 그 다음에 영등포에서 썼고 광명역에서 썼고 가는 역마다 서게 된 그런 열차들이 있었습니다. 그 정도에 아주 느리고 천천히 갑니다만 철도는 우리가 상상할 수 있는 이상의 파괴력을 가지고 있었습니다. 통신이라고 하면 대량 나죠. 전신을 이야기합니다. 전신. 전보.

과거에 우리가 '전보'라는 게 있었습니다만, 예를 들면 모르스보우처럼 특정한 코드를 찍어서 상대방에게 보내면 상대방이 그걸 한글로 번역해서 특정 정해진 코드가 있기 때문에 그걸 번역해서 종이에 써서 상대방에게 전달하는, 그게 이제 '전신' 또는 '전보' 이렇게 해야겠나, 그게 통신의 발달이었습니다. 그래서 그 이전에는 철도가 없을 때 서울과 부산을 왕복하는데 한 달, 그리고 통신인이 없었기 때문에 예를 들면 서울과 부산에서 서로 어떤 일이 일어나고 있는지를 전혀 모르던 상태에서 갑자기 철도라는 게 등장해서 예를 들어서 하루면 서울에서 부산을 갈 수 있다라든지, 아니면 통신의 발달에 의해서 서울에서 부산으로 전부를 지을 수 있다.

누가 어떤 물건이 간다, 몇 시에 간다 라는 정보를 줄 수 있다면 이건 정말 혁명적인 변화라고 볼 수 있습니다. 그러한 변화에 의해서 지역적, 전국적 시장이 성립하게 됩니다. 철도에 의해서 거기에 물건을 싣고 전국을 확장하기 시작하면 가능한 이야기죠. 물론 프레드 챈들러가 연구를 했던 것은 한국은 아니었습니다. 미국이었습니다. 그래서 미국에서 철도와 통신, 19세기 후반에 철도와 통신의 발달에 의해서 어떻게 비즈니스, 전국적, 지역적 상권, 전국적인 상권, 시장 이야기를 합니다만 지역적이라고 해도 이런 조그만 로스앤젤레스 정도의 지역을 말하는 게 아니고요.

예를 들면 지역이라는 것은 캘리포니아 전체에 대한 상권, 서부 전체, 동부, 남부 이렇게 크게 쪽에서 이야기하는 것이죠. 뿐만 아니라 전국적 시장이라고 하면 미국에서 이야기하는 전국이라는 것은 국가, 즉 미국 전체를 의미하는 것입니다. 미국 전체의 시장 전체, 예를 들면 뉴욕과 LA가 동일한 시장권이라면 이건 정말 엄청난 혁명적인 변화인 것이죠. 그래서 과거에는 전혀 따로 놀았던 LA하고 뉴욕은 전혀 다른 시장, 그리고 두 개가 지역적 차이에 의해서 하나라고 볼 수도 없는

반대한 대륙에 있어서 양 끝이었습니다만 이 교통과 통신의 발달에 의해서 하나의 단일한 상권의 통합이 시작했다는 것입니다. 이럴 때 등장했던 게 뭐냐면 단일한 본사에 의한 복수의 제품과 지역별 지사가 등장했고 여기에 의한 통제가 시작되었다는 것입니다. 과거에는 하나의 지역별 지사가 존재했다 하더라도 그걸 전혀 통제할 수 있는 방법이 없었습니다만 교통과 통신의 발달에 의해서 단일한 본사가 복수의 제품 복수의 제품이라는 것은 자기 자사가 생산하고 있는 여러 형태의 제품을 각 지역별로 지사를 놓고 그걸 본사가 통제를 할 수 있는 가능성이 열렸다는 것입니다. 바로 여기서 이런 상황에 의해서 등장하게 된 게 기능별 조직 구조입니다.

기능별 조직 구조를 한번 어떤 건가를 생각을 해보도록 하겠습니다. 그래서 재민이 기능성 기능별 조직 구조를 이야기하기 전에 재민이 우리가 이런 교통과 통신의 발달을 통해서 지역을 확장하고 단일 시장권으로 지역을 확장하고 나아가고 있는 재민이 어떤 사례를 볼 수 있는 아주 재미있는 영화가 있었습니다. 제임스틴이 나오는 에덴의 동쪽이라는 영화입니다만 지금 사실은 제임스틴이라고 해도 젊은 세대에 있어서는 학생들에 있어서 거의 과거에 이름만 좀 들어봤던 전설적인 배우입니다만 제임스틴은 정말 그 당시에 있어서 특정년들의 우상이었던 그 당시에 제임스틴의 이미지 자체는 반항아

그래서 젊은이들이 기성세대의 반기를 반응하는 이런 이미지를 가지고 있었습니다. 그런데 이때 에덴 농종에서 어떤 장면이 나오냐면요. 기사는 경영학과 교수이기 때문에 영화를 볼 때도 비즈니스 측면을 유심히 관찰하기도 합니다만.

어떠한 장면들이 나오냐면 주인공은 동생입니다. 칼이라는 이름의 동생인데요. 부모님의 항상 반항적이고 모범생들에게서 동생은 부모님의 말을 잘 듣지 않고 이런 캐릭터로 나옵니다만 새로 아버지 아담이 어떤 사업을 시작하면 양배추의 얼음을 재어 뉴욕으로 보내는 새로운 사업을 시작합니다. 그래서 그 당시 아담이 살고 있던 지역은 뉴욕에서 떨어진 조그만 시골마을이었는데 철도가 생기면서 양배추를 뉴욕으로 보낼 수 있게 됐는데 여전히 철도에 컨테이너에 실어서 보낼 때 시간이 많이 걸리기 때문에 양배추가 상해버리는 문제가 있었습니다. 그래서

거기서 나온 아이디어가 뭐냐면 양배추에 얼음을 채워서 양배추를 실어서 보내면 뉴욕까지 상하지 않고 도착하지 않을까라는 아이디어가 나왔고요. 거기에서 양배추 얼음을 채워서 뉴욕으로 보냅니다. 거기서 예기치 못한 사고가 생깁니다. 그래서 양배추를 실고 열차가 출발을 했는데 정해진 시간에 결국은 통신, 정보를 줘서 몇 시에 도착할 거라고 해당 역에 연락을 했는데 그 시간만에 열차가 오지 않습니다. 왜냐하면 열차가 중간에 사고가 나거든요.

사고가 나기 때문에 시간이 많이 걸립니다. 그래서 처음에 아담이 생각했던 것보다 더 많은 시간이 걸렸기 때문에 거기서 얼음이 다 녹아버립니다. 그리고 양배추는 다 상해버립니다. 그래서 뜨거운 날씨에 결국에는 양배추가 그대로 성한체에 도착할 수 없었던 거죠. 얼음이 이미 녹아버렸기 때문에. 그래서 영화에는 어떤 장면이 나오냐면 열차 컨테이너의 문을 여는 순간 얼음이 다 녹아서 물이 돼가지고 문을 열자마자 쏟아져 내리는 그리고 컨테이너 안에 양배추들이 다 상해버립니다. 그래서 아담은 이 양배추 사업에서 첨삼하게 실패하고 엄청난 손실을 있게 됩니다.

이게 어떤 내용을 묘사를 했냐면요. 지금 우리가 이 시간에서 배우는 바로 교통과 통신의 발달. 철도가 등장하고 통신이 등장하면서 옆마을 과거에는 양배추라는 야채를 뉴욕이라는 옆마을 옆 도시로 보낼 수가 없었던 상황에서 보낼 수가 있게 된 상황을 잘 묘사했던 것입니다. 하지만 이태도 여전히 철도가 역시 완전하지 않았기 때문에 정해진 시간에 반드시 도착한다는 것이 없었기 때문에 결국은 정해진 시간에 사고 때문에 늦게 도착했고 특히 싫었던 야채, 양배추가 통째로 다 이상해서 버려야 되는 그리고 대손실이 있는 이런 과정들이 잘 묘사가 되어 있다는 것이죠.

이게 바로 초기에 철도와 통신이 발달했을 때 나왔던 비즈니스의 모습을 보여주었던 재미있는 영화였습니다. 특히 제임스 트윤이 나왔던 영화이기 때문에 저는 더 각별하게 관심을 가지고 봤던 기억이 있습니다. 자, 그럼 우리가 이런 시대의 배경 속에서 또는 이런 상업적 배경 속에서 기능별 조직구조가 등장했다고 이야기했습니다. 기능별 조직구조는 그림에서 보듯이 아주 단순한 구조, 지금부터 따지면 단순한 구조입니다만 기능별 조직구조의 등장도 아주 획기적인 하나의 혁명적인 조직구조의 등장이었습니다. 왜? 과거에는 이사회 CEO라는 분화된 조직이 없었고요.

대충 이사역 CEO는 서로의 필요에 따라 직책을 같이 겸하기도 하고 이런 경우가 많았었고요. CEO 밑에 분업된 부조가 보입니다. 총무 영업 생산 재무라는. 그래서 과거에는 CEO하고 총무 영업 생산 재무라는 이런 각자의 역할도 분명하게 나눴었고 대충 필요한 일이 생기면 필요한 일을 수행하는 이런 경우가 많이 있었습니다. 예를 들어서 영업을 전담하는 그런 스텝도 과거에는 없을 수 있고요. 흔히 우리가 역사 드라마에서 보는 많은 보부상들도 그렇습니다만 흔히 상인들의 모습을 보는 건 상단의 모습을 보는 게 여태간이 유치합니다.

짐을 나르는 사람들, 수입을 계산하는 회계를 담당하는 사람, 그리고 횡단의 보스, 횡단의 리더 이런 정도의 애매한 구분이 있습니다만 이런 식으로 각각의 역할 분담을 해서 분명하게 비즈니스를 하는 모습을 보여주지 않고 있습니다. 더군다나 이사회 같은 구조가 더욱 그렇습니다. 이사회라는 것은 특정 계획에 투자하는 투자자들의 모임이 이사회를 진화합니다만 이사회에서 CEO를 선임하고 CEO를 임명하는, 고용하는 거죠. 이런 구조가 전형적인 미국과 유럽에서 발전했던 자본주의적 기업 구조의 모습입니다만 이런 형태의 구조가 나왔던 것, 기능별 조직 구조라고 명확하게 분할한 형태가 나왔다는 것은 그 자체로 대단한 진전이기도 합니다. 이런 기능별 조직 구조에서 제품이 다각화를 시작하고 지역별 확장이 시작됩니다. 기업이 1930년대에 미국과 유럽의 기업들은 제품별 다각화와 지역별 다각화를 수행합니다. 역시 시장 자체가 초기 단계에는 미국을 중심으로 해서 대륙 전체를

단일한 시장으로 묶어가는 과정이라고 생각하다면 1930년대를 거치면서 미국과 유럽의 기업들이 전체 미국과 유럽 시장을 대상으로 해서 제품을 다각화시켜서 복수의 제품군을 만들어내고 심지어는 전혀 다른 제품을 관련이 없는 제품들을 만들어내는 다각화를 시작하는 것이죠 지역별로도 마찬가지입니다 단지 미국을 넘어서 유럽으로 가기도 하고요 아시아, 아프리카 이런 각 대륙으로 진출하기 시작하는 게 1930년대에 시작됩니다 이렇게 되니까 어떤 문제가 발생하냐면 일상적인 경영활동에서 경영자의 과도한 부담 즉 CEO의 과도한 부담이 생기게 됩니다 이걸 그림을 보면서 우리가 도대체 어떤 문제에 직면하는가 생각을 해보도록 하겠습니다

여기에서 보이는 그림은 일본의 식품기업 아지노모토의 제품과 지역 다각화를 보여주고 있는 그림입니다만 아지노모토는 일본의 조미료 회사입니다. 조미료 회사인데 단지 조미료가 아니라 냉동식품이라든지 예를 들면 라면 같은 이런 다양한 형태의 제품을 추입하고 있는 세계적인 식품회사로서는 세계적인 회사의 하나입니다. 그래서 이 제품의 라인업 그리고 지역을 보게 되면 예를 들어서 이런 걸 알 수 있습니다. 예를 들면 이 아지노모토라는 조미료입니다만 조미료를 보게 되면 일본, 타일랜드, 필리핀, 말레이시아 등등 그리고 이집트까지 모든 지역의 조미료는 다 등장을 하고 있습니다. 각 지역별로 브랜드, 상품 똑같은 브랜드를 두고 있습니다만 디자인이 약간 다르게 하고 결국에는 모든 지역을 다 커버하고 있는 것이죠.

그런데 향신료는 조미료, 아지노모토는 기본적으로 우리의 미번과 유사한 것입니다만 다른 향신료 쪽을 들어가게 보기 때문에 예를 들면 페루, 브라질, 베트남 이런 식으로 쭉 뽑고요. 그다음에 스프 종류로 가면 일본과 브라질, 타이완, 한국 이런 식으로 제품이 확장되어 있습니다. 반대로 국가별로 보면 이렇습니다. 예를 들어서 국가별로 쭉 내려서 보게 되면 어떤 게 있느냐. 베트남 같은 경우에는 예를 들면 조미료도 있고요

그리고 특별한 음식용 향신료도 있고요. 그리고 첨가물도 있고요. 또 예를 들면 일본을 보게 되면 예를 들어서 냉동식품도 있고 그리고 조미료도 있고 세프도 있고 특정 향신료 이런 것도 있고요. 각 지역별로 다릅니다. 그럼 우리가 이 그림을 보고 있으면 이런 생각을 하게 됩니다. 예를 들면 여러분이 경영자라고 생각을 하고 판단을 해보면 도움이 될 것 같습니다만 이 그림을 보게 되면 우리는 이런 생각을 하게 됩니다. 그러면 베트남을 중심으로 이걸 보게 되면 초점에 몇 동류가 들어갈까 라는 그런 생각이죠.

한국을 중심으로 해서 제품 몇 종류가 들어갈까? 이런 특정한 지역과 제품군을 떠나서 예를 들면 아지나모토라는 조미료는 벌써 몇 개국입니까? 10개국이 넘는 나라에 다 들어가 있습니다. 제품군을 기준으로 보면 조미료, 특정한 향신료 이런 식으로 쪼갤 수가 있고요. 지역별로 보면 냉동식품에서 조미료까지 6종류의 제품들이 존재합니다. 이럴 때 여러분이 경영되면 각각의 특정 제품을 가지고 특정 지역을 바라보는 게 얼마나 머리가 복잡한 여행인가를 금방 알게 됩니다. 그럼 여기에서 이런 고민들이 생기게 됩니다. 제품별로 이걸 봐야 될까요? 지역별로 봐야 될까요? 제품별로 지역별로 보게 되면 각각의 특정한 일름은 냉동식품과 조미료는 전혀 다른 제품일 수도 있습니다. 냉동식품은 보관에 힘들고 금액 썩어버리지 않죠. 그런데 조미료는 그런 문제가 존재하지 않습니다.

-끝!

- 무슨 소리야?

이를 보면, 10개국이 넘는 나라의 조미료의 성분이나 이런 것들이 만약 똑같으면 이 문제는 아주 간단합니다만, 만약에 다르다면, 제품의 성분이 다르다면, 그리고 마케팅이라든지 이런 방법도 다르다면 이건 또한 대단히 어려운 선택을 해야 됩니다. 그러니까 이걸 과거에 제품 다각화가 되고 지역별 다각화가 됐다는 것은 이 그림에서 알 수 있듯이 이 자체가 전체가 컨트롤하기가 대단히 어려워졌다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 또 한번 지역 다각화하고 제품의 다각화하고 어떤 문제의 구조에서 얼마나 복잡하게 만드는지를 생각을 해보겠습니다. 이 그림은 LG그룹입니다. LG그룹은 현재 매출 151조원, 사원 16만 명의 거대 기업입니다.

LG그룹 전체를 보게 되면 예를 들면 LG화학이나 LG생활건강 또는 주의 LG, LG전자, LG유플러스 등등의 각각의 메이저, 거대 중심축이 되는 기업들이 있고요. 다시 그 밑에 자회사들이 있고 또는 특사사들이 있습니다. 예를 들면 100% 자회사가 있고 70% 자회사도 있습니다. 이런 복잡한 구조 속에서 과연 이걸 어떻게 풍지할 것인가. 예를 들면 지역적으로 또 LG그룹이 없는 국내뿐만 아니라 해외에서도 다양한 형태의 사업들. 가전에서 시작해서 예를 들면 생활건강, 화학뿐만 아니라 화학에서 요즘 각각을 받고 있는 배터리 등등의 많은 사업을 연결하고 있습니다. 이런 조직들을 어떻게 절체를 관리하고 통제해야 되고 사업을 운영해야 되는가 하는 것들은 결국 경영자에 있어서는 대단히 어려운 실제입니다.

실제로 16만 명의 사원들을 거느린 이 전체 그룹을, LG그룹을 CEO가 전체 계열수 그룹 회장이 하나의 기업처럼 모두 도사기 일정한 것은 불가능한 일이고 그렇게 하지 않았습니다. 다만 여기서 제가 말씀드리고자 하는 것은 이런 복잡한 제품군을 가지고 있을 때 단지 조미료하고 식품이라는, 대부분 단순한 제품, 어떤 식품회사라고 볼 수도 있습니다만 그걸 하나하나의 식품에 카테고리에 넣었을 때 얼마나 복잡한 문제가 발생하는가 하는 걸 말씀드렸습니다만 반대로 LG그룹에서는 이 전체 151조와 매출 151조, 그리고 사원 16만 명의 기업을 과연 어떻게 운영할 수 있는가, 특히 CEO가 이걸 본인 직접 경영하려고 할 경우에 얼마나 복잡한 문제가 발생하는가 하는 것들을 단지 그 어려움을 예로 들어서 말씀을 드리고 있습니다. 그래서 이런 문제를 해결하기 위해서 드디어 등장한 게 사업 조직에 있어서, 즉 기업 조직에 있어서 또 한 번의 행명도 변화입니다.

제품 다각화하고 지역별 확장이라는 바로 그 문제. 그래서 위해서 우리가 LG그룹과 아지더모토의 케이스에서 직면하는 어떤 문제가 있는가 하는 것들을 말씀을 드렸습니다만 그 문제를 해결하기 위해서 나온 기업조직이 바로 그러면 기능별 조직에서 사업부대 조직을 전환하는 것입니다. 자, 구체적으로 어떻게 할 수 있는가 생각을 해봅시다. 두 가지로 우리는 이런 사업부대 조직을 이야기를 합니다. 하나는 제품별 조직입니다. 또 하나는 지역별 조직입니다. 제품별 조직이라는 것은 이 그림에 나와 있습니다만 말 그대로 제품별로 사업부를 쪼개는 것입니다.

이는 앞에서도 여러 번 방탄조했습니다. 사업부 조직은 하나의 단일한 기업처럼 사업부장이라고 해서 부장은 아닙니다. 사업부장은 거의 대표이사와 같은 강력한 고난과 통제력을 가지고 있을 뿐만 아니라 쉽적이 된 책임을 지는 게 사업부장입니다. 거기에서 보면, 그림에서 보면 이사회하고 CEO가 있고요. 제품별 사업부를 우리가 보고 있습니다만 A 제품, B 제품, C 제품, D 제품과 같은 제품별로 사업부가 쪼개져 있습니다. 그래서 A 제품 사업부를 보게 되면 개발, 생산, 판매가 다 기능들을 가지고 있는 거고요. B 제품 사업부를 보게 돼도 개발과 생산, 판매라는 구조를 다 가지고 있습니다. C도 D도 다 마찬가지입니다. 그래서 각각의 사업부는 제품을 자신들이 가지고 있는 제품을 중심으로 개발, 생산, 판매라는 완결된 기능을 가지고 있습니다. 여기서 A 제품 사업부는 B 제품을 취급하지 않고요. A 제품 사업부는 D 제품을 판매하지 않습니다. 또는 B 제품을 생산하지도 않습니다. 그래서 각각의 사업부라는 것은 특정 자신의 제품

중심으로 해서 하나의 완결된 구조를 가지고 있습니다. 그래서 얘기한 평가는 1년에 한 번 정도 CEO에서 평가를 받게 됩니다. CEO하고 이사회에서 평가를 받습니다. 그래서 예를 들면 각각의 A, B, D까지 사업부에 1년간 실적을 놓고 과연 어느 사업부가 가장 우수했는가 하는 것들을 평가하고 거기에 따라서 성과급을 쪼개고 실제로 어느 정도 더 투자를 할 것인가를 결정을 하게 되는 것이죠. 그런 점에서 CEO라는 것은 A 제품, A, B, C, D라는 각각의 제품을 어떻게 생산할 것인가 또는 어떻게 판매할 것인가 하는 것들을 생각할 필요는 왜? 그 길은 각각 사업부가 담당하고 있거든요.

그래서 이런 점에서 이런 사업부 구조에서 가장 중요한 특성은 CEO의 일상적인 경영활동을 할 필요 없는 구조로 만들어놨다는 것입니다. 즉 고난의 위임과 자율성을 통해서 철저하게 각각의 사업부가 자율적으로 운영하게 만들어놓으며 CEO라는 것은 기업의 전략적 의사결정, 예를 들면 다각화나 M&A 같은 중요한 의사결정만 집중할 수 있도록 하는 그런 구조로 만들어놨다는 것입니다. 두 번째로 보게 되는 것은 지역별 사업부입니다. 그래서 이걸 보게 되면 우리는 앞에서는 제품별 사업부에서는 A, B, C, D로 구별을 했습니다만 제품 지역별 사업부에서는 반대로 아시아, 유럽, 미주, 중동 이런 식으로 투기입니다.

그러면 각 지역별로 사업부가 쪼개되었기 때문에 아시아 지역 사업부에서는 A부터 D까지 모든 제품을 취급합니다. 즉 A부터 D까지 모든 제품을 개발, 생산, 판매를 다 하는 것입니다. 그래서 이것은 철저하게 지역별로 쪼개되었기 때문에 유럽 지역 사업부에서 유럽 사업부가 아시아 지역을 간섭하지 않습니다. 또는 아시아 지역에 제품을 팔려고 하지 않습니다. 그래서 철저하게 자신의 영역을 중심으로 비즈니스를 하는 것들이 지역별 사업부입니다. 다만 각 지역별 사업부에서는 취급하는 품목들을 종합적으로 제품별 사업부에서는 그까지 제품이 쪼개되었고 상대의 제품이 들어가지 않았습니다. 여기서는 반대로 지역을 중심으로 사업을 하기 때문에 모든 제품을 취급하되 다른 지역으로 들어가지 않는 이 두 개의 차이가 있을 뿐입니다.

자 그럼 현대기업이 진행했던 걸 지금까지 설명했던 걸 정리해서 다음과 같이 표로 설명을 해보겠습니다. 환경적인 영향을 보게 되면 크게 세 개의 단계를 나눴습니다만 19세기 초, 19세기 후반, 20세기 초 이렇게 나누어서 설명을 해봤습니다만 환경적인 영향을 보게 되면 19세기 초반이라는 것은 지역시장의 중심이었고 교통과 통심이 발달하지 않았고 노동 집약적인 생산을 했습니다. 왜냐하면 주로 이건 산업혁명의 초기였기 때문에 주로 노동 중의 집약적인 그런 노동의 집중적 투입에 의해서 결국에는 물건을 생산했던 동력은 증기기관에 바뀌었음에도 불구하고 결국에는 노동 집약적인 산업들이 많았습니다.

예를 들면 방직이라든지 방적 이걸 보면 알 수 있는 거죠. 이게 19세기 국가에 오면 철도와 통신이 발달하게 됐고 대형 생산과 대형 유통이 등장하게 됐습니다. 이렇게 되면 19세기 초반에는 지역시장 중심과 교통과 통신의 발달이 미약했기 때문에 전략적인 변화를 보게 되면 소기업과 전문화된 기업, 지역시장의 포커스가 된 소기업과 전문화된 기업이 등장했었습니다. 여기에서 조직 레이블을 보게 되면 복잡한 경영구조나 회계 기포는 없었고 중간 관리도 존재하지 않았습니다. 그게 그런 상태에서 19세기 후반에 철도와 통신이 발달하게 되고 대형 생산과 대형 유통이 나오게 되면 지지의 확장과 전국적인 유통이 시작됐고요.

생산 품목이 확대되었고 전방 통합이 시작됩니다. 그래서 기능적 구조에서 판매니저가 등장했고 회계하고 관리 시스템이 등장했고 라인 조직과 스테프 조직이 등장하게 되는 이런 새로운 변모델 모습을 보여주게 되는 것입니다. 이게 기능별 조직이 등장했다고 말씀드리는 것이죠. 20세기 초반에 되면 드디어 글로벌 박장을 시작합니다. 그래서 유통망이 초과 능력이 생겼고요. 자금적으로도 여유가 생기니까 제품 다가가고 대량 생산이 시작된 겁니다. 그래서 최고 경영자에 대한 기능적 조정 부하가 증거되어 있기 때문에 우리는 앞에서 다시 한번 강조합니다만 아지더모터 같은 제품에 있어서 다가가 LG급 같은 조직 전체의 복잡한 성장과 구조 거대한 조직 구조가 되었을 때 느끼는 최고 경영자가 얼마만큼 큰 일상적인 경영이 답답을 받는다는 것을 말씀드렸습니다만 바로 이 문제를 해결하기 위해서 등장한 게 뭐냐면 사업부 조직이 등장했고 일상적인 경영화 조정과 전략적 경영을 분리했다는 것입니다. 그래서 사업부 조직의 부품은 CEO의 일상대 경영으로 폐방시켜졌다는 것들이 가장 중요합니다.

특징이라고 여기서 정리할 수가 있을 것 같습니다.

다음은 조직 설계의 원리에 대해서 생각하고 있습니다. 조직을 어떻게 설계해야 하는가. 앞으로는 기능별 조직에서 사업계 조직으로 진화하는 과정을 설명했습니다만 그러면 조직을 처음에 설계할 때 우리가 어떤 원리를 가지고 설계해야 할까 조직 설계의 원리에 대해서 생각해보도록 하겠습니다. 여기서 가장 중요하게 우리가 생각할 수 있는 원리는 전문화하고 노동의 분업입니다. 조직을 가지고 있다는 것은 조직을 설계한다는 것은 우리가 동물의 세계에서도 개미인이나 여러 가지 권충들을 보게 되면 쉽게 알 수 있습니다만 우리는 동물의 권충의 세계에서 고도로 분업화된 그리고 각각의 여팔들을 가지고 있는

분업과 전문화의 원리를 발견하게 됩니다. 예를 들어 개미의 세계에서도 일개미가 있고 병정개미가 있고 여왕개미가 있고 이런 것들 그 자체가 가지고 있는 예를 들어 병정개미는 철저하게 다른 개미들이나 다른 어떤 곤충들의 공격을 막는 이런 분인으로서 역할을 하는 것이죠. 여기에서는 전문화와 노동이 분업에서 중요한 발견을 했던 인물이 있습니다. 흔히 우리가 국부론으로 우리가 흔히 알고 있는 아담 스미스입니다. 아담 스미스가 실제로 그가 실업을 했던 과정입니다만 그가 실업을 통해서 이런 걸 발견했습니다만 아담 스미스가 핀 공정 흔히 우리가 많이 5핀입니다. 머리를 대가리를 가지고 있고 철사를 구부려서 사용하는 그런 5핀입니다만 핀 공정을 분업을 시도로 해왔던 거죠.

그래서 분업을 시켜서 공정을 쪼개서 보니까 1인당 4,800개의 핀을 생산할 수 있다. 평균적으로 생산한 양을 예를 들면 핀을 여러 가지 공정으로 나눠서 생각을 해보면 예를 들면 철사를 자르는 공정이 있을 수 있을지 가장 쉽게 생각해보면 철사를 자르고 그 다음에 철사를 구부리는 공정이 있을 거고요. 철사를 휘어서 끝부분을 이렇게 날카롭게 연마하는, 갈아내는 이런 공정이 있을 수 있습니다. 그러면 핀 대가리를 만들어내는 그런 공정이 있을 거고요. 핀 대가리를 평평한

새 판에서 제가 가위로 잘라서 오리고 이런 여러 가지 공정을 생각할 수 있습니다. 그런 공정들을 전부 분화해서 생각을 한 거죠. 그랬더니 분업을 해보니까 1인당 4,800개의 편을 생산할 수 있었다는 걸 발견했습니다. 하지만 분업을 하지 않을 경우를 보니까 어떻게 됐냐면 20개도 못 만든다는 것입니다. 혼자 처음부터 전체 공정을 다 한 사람이 담당했을 때, 즉 전문화하고 분업을 하지 않았으면 한 사람당 20개도 만들지 못했었는데 이걸 각각의 공정을 분화시켜서 이걸 핀을 생산하도록 해보니까 4,800개의 1인당 평균 4,800개의 핀을 생산할 수 있었다는 것입니다.

이보다 더 급적으로 생산성, 즉 전문학과 노동의 분홍을 통해서 생산성의 형상을 급적으로 보여줬던 인물이 또 한 사람이 있습니다. 바로 헨리포드입니다. 헨리포드는 미국에서 자동차의 왕이라고 불렸던 인물이었습니다. 그는 모델티를 생산하는 과정에서 발견을 하게 된 겁니다만 헨리포드가 발견된 시스템적으로 새로운 공정의 혁신을 불러왔던 게 뭐냐면 컨베이스 생산 시스템입니다. 지금은 컨베이스 생산 시스템은 어디 가나 볼 수 있습니다. 하다못해 우리가 음료수, 예를 들면 페트병에 들어가는 음료수도 있습니다만 페트병에 들어있는 공정을 보게 되면 페트병들이 줄줄이 서 있는 상태에서 빠르게 라인을 지나가면서 거기에 물이 채워지고 음료수가 채워지고 그 음료수의 뚜껑을 닫아가는 이런 과정을 보게 됩니다. 이런 것들을 컨베이스 시스템이라고 부르죠. 컨베이스에서 지나가는, 연속적으로 지나가는 제품들이 어디에 고정돼서 지나가는 시스템인 거죠.

자동차도 마찬가지입니다. 자동차도 컨베이 시스템이라는 것은 차들이 컨베이 벨트에 고정되어 있으면 각각의 컨베이 벨트에 묶여있는 차들을 이동하고 있고 작업자들이 이동하는 차에 컨베이에 같이 탑승을 해서 조립을 하고 다시 뒤로 빠지는 이런 시스템입니다만 그래서 모델 T를 생산할 때 헬리포드가 컨베이 생산 시스템을 도입을 해서 시도를 해봤더니 1911년 말에서 1914년 초까지 한 4년 정도 비교를 해봤더니 조립시간이 106시간에서 6시간으로 감소했다는 것입니다.

1911년 말에는 대략 차를 한 대 생산할 때 106시간이 걸렸다면 1914년 초에는 6시간으로 감소했다는 것입니다. 이런 급적인 변화를 포드는 실제로 자기와 설계에 대한 컴퓨터 시스템을 통해서 보여주었던 겁니다. 뿐만 아닙니다. 급격한 가격의 하락, 즉 생산성의 향상이라는 것은 노동과 노동의 분업과 전문화를 통한 생산성의 향상이라는 것은 가격의 하락을, 생산원가의 하락, 그리고 원가의 하락이라는 것은 가격의 하락을 촉진하는 것이고 가격의 하락이라는 것은 제품 판매율 증가를 의미하게 됩니다.

이런 생산성 향상은 모델 T의 가격에도 그대로 등장했습니다. 1908년에 825불의 모델 T 가격이 1916년에는 그로부터 8년 후죠. 360불로 떨어지게 됩니다. 반 이하의 가격으로 자동차가 떨어지게 됩니다. 사실 포드가 생각했던 자동차라는 것은 모델 T를 만들 때 그랬습니다만 결국 포드가 가장 원했던 고객은 도시 노동자는 아니었고요. 농부들이 누구나 자리로 병진하고 살 수 있는 가격대의 차. 이게 미국의 대중적인 국민차로서의 모델 T를 생각했던 게 포드입니다.

1920년대 보면 대부분의 미국인은 모델티 운전법을 학습을 했고요. 그래서 지금은 정말 다른 상황이란 게 예전에는 운전을 할 뿐만 아니라 대부분의 자동차가 고장 났을 때 대부분 정비가 가능했다. 그래서 운전을 할 줄 안다는 것은 자동차에 대한 상당한 지식을 가지고 있는 고장이 났을 때 수리할 수 있는 그런 정비사로서의 기능도 대부분 가지고 있었다고 보면 될 것 같습니다. 왜? 예를 들면 시골길을 걷다가 차가 고장이 났을 때 예를 들면 물이 냉각수가 없어서 차가 써버렸을 때 왜 문제가 됐는지 차가 고장이 났는지에 대해서 바로 파악을 하고 대체할 수 있는 능력을 가지지 못하면 결국 자동차를 이동시킬 수 없고 고장난 차를 방치하고 올 수밖에 없는 막대한 차종적 손실을 의미하기 때문에 대부분의 미국인들은 운전을 하게 되면 바로 거기에 대한 정비까지 가능한 정도의 기능을 가졌다는 것이죠. 어쨌든 그런 걸 따라서 모델티 같은 경우는 이런 생산성 양상이 모델티의 급격한 가격 하락을 가져왔다는 걸 우리는 볼 수 있습니다.

그래서 전문화하고 노동의 분업이라는 것은 조직 설계에 있어서 가장 중요한 원리가 결국에는 전문화하고 노동의 분업입니다. 그래서 각각의 개인 개인에 전문적인 영역을 부여하고 그리고 철저하게 분업에 근거한 즉 자신은 그 자신이 담당한 영역 이외에는 생각할 필요 없고 간섭할 필요도 없는 거죠. 그래서 핀을 만드는 과정에서 철사를 구분하는 사람이 철사를 끊는 작업을 고민할 필요가 없다는 게 철저한 노동에 있어서의 분업의 원리입니다.

그런데 노동에서 분업이 많아지면 많아질수록 나타나는 대단히 심각한 고민이 생깁니다. 그게 뭐냐면요. 조정비용이라는 것입니다. 조정비용이 급격하게 증가하고 조직은 그 조정비용을 억제해야 되는 중요한 과제를 안게 됩니다. 이렇게 분업이 진행될 때 조정비용이 어떤 거냐면요. 각각의 공정들이 작게 세부적으로 쪼개져서 각각의 공정이 진행이 됩니다만 예를 들어서 이런 걸 생각할 수 있습니다. 철사를 자르는 사람이 균등한 길이의 철사를 자르기 못하고 철사를 길게 자르거나 짧게 자르기 때문에 전부 불량품이 되고 그 공정은 뒷공정에 치명적인 영향을 미칩니다.

뒷공정의 사람들은 앞공정의 철사와 길이가 다르기 때문에 작업을 철사를 구부리는 작업을 소원합니다. 구부려 보면 등불 불량품이죠. 뿐만 아니라 앞공정과 뒷공정에 각각의 분화되어 있는 상태이기 때문에 철사를 구부리는 사람은 철사를 끊는 사람의 직무를 전혀 이해하지 못합니다. 이해할 필요도 없는 게 노동력 분압과 전문화라는 것은 자기가 맞춘 일만 있으면 하나는 거거든요. 개미의 소유도 그렇습니다. 일개미가 병정개미의 일에 관심을 가질 필요도 없고 병정개미가 일개미의 일에 지식을 가질 필요도 없습니다. 그런데 예를 들어서 일개미와 병정개미에 관해 소통이 필요하다고 할 때 철사를 만드는 데 철사를 자르는 공정과 철사를 구부리는 공정 간에 뭔가 문제가 생겨서 서로 대화해야 할 때 예를 들면 철사가 너무 작다, 너무 길다, 구부르는데 힘들다 라고 했을 때 이제는 이 사람들에게 조정할 때 예를 들어서 부탁을 해도 요구를 해야 되고 개선으로 요청해야 됩니다.