경영전략 13주차

반갑습니다. 위 정연 교수입니다. 오늘은 전략론 아홉 번째 시간으로 코스터리더십과 차별화 전략에 대해서 강의를 해보도록 하겠습니다. 경쟁 우위에 관련된 전략, 전략을 수립할 때는 반드시 경쟁 우위를 지함한다는 전제를 가지고 있습니다만 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략 수립에서 고려가 될 사안은 대략 세 가지 정도가 필수적으로 있습니다. 첫 번째가 산업에 대한 구조 분석, 두 번째가 경쟁자 분석, 세 번째가 자기 자신에 대한 분석, 즉 조직에 대한 분석입니다.

산업구조에 대한 분석과 경쟁자에 대한 분석은 우리가 앞에서 특히 환경 분석을 하면서 이미 자세히 설명을 한 바가 있었습니다. 특히 산업구조에 대한 분석은 포터의 파이프로스 즉 다섯 가지의 힘, 다섯 가지의 요소를 중심으로 분석을 하면서 어떻게 외부 환경 중에서 특히 산업구조를 분석할 수 있는가 하는 것들에 대해서 상세하게 설명을 한 바가 있었습니다. 비즈니스도 전쟁도 동일하게 마찬가지입니다만 기본적으로 자신이 처해 있는 환경을 분석하다는 것이 중요한 일입니다. 예를 들면 비즈니스의 본질을 특히 우리가 논하는 데 있어서 비즈니스의 본질을 특히 우리가 논하는 데 있어서

비즈니스의 본질적인 업, 즉 업의 본질이 반영되는 산업 환경이라는 것은 결국에는 필수적인 요소입니다. 우리는 앞에서 이미 1960년대부터 한국의, 즉 대한민국의 산업사를 간단하게 정리를 해보면서 예를 들어 1960년대에 어떤 기업들이 향했고 어떤 기업들이 경제를 지배하고 있었던가 그리고 1970년대, 80년대, 90년대에 이어오면서 어떠한 기업들이 유지되었고 어떠한 기업들이 몰락했었던가 하는 것들에 대해서 본 바 있습니다. 예를 들어 1960년대에서 지금 2020년에

2021년까지 존속되어 온 기업들, 특히 10대 기업을 보게 되면 대표적인 두 개의 기업이 삼성과 LG그룹이라고 우리는 본바 있었습니다. 그런 측면에서 본다면 산업 구조에서 1960년대에 외화판이라든지 섬유 같은 산업이 득세했고 그게 대한민국의 가장 중요한 수출 품목이었던가 그리고 그런 품목들을 기반으로 해서 성장했던 기업들이 1960년대 10대 그룹에 들어있을 수밖에 없었던 그런 상황에 대해서 이야기를 한 바가 있었습니다.

그런 점에서 전략 수립에서 대단히 중요한 첫 번째 요소로 우리가 생각할 수 있는 것들이 산업에 대한 구조를 분석을 하는 것입니다. 두 번째로 분석해야 될 게 경쟁자 분석입니다. 우리는 경쟁자 분석으로는 가장 간단한 도구로서 우리가 살펴봤던 게 전략집단이었습니다. 전략집단을 통해서 우리의 경쟁자들 즉 특정 기업을 둘러싸고 있는 경쟁자들이 어떠한 위치에 포지션을 하고 있는가 그리고 어떤 부조 속에 시장 속에서 펼쳐져 있는가 그리고 어떤 위치를 점하고 있는가 하는 것들에 대해서 분석하는 방법을 배운 바 있었습니다.

예를 들어서 경쟁자를 분석할 때 경쟁자가 위치는 포지션에 무리하게 들어가거나 또는 경쟁자가 이미 강하게 강력하게 시장 포지션을 지배하고 있는 시장 포지션을 구축하고 있는 그런 곳에 섣불리 들어가거나 또는 잘못 들어가거나 할 경우에는 때로는 그 기업에 있어서 치명상을 있게 된다는 그러한 점도 우리는 이미 배운 바 있습니다. 예를 들면 대표적으로 자동차에 있어서 예를 들면 중저가를 생산하는 기업이 고가 또는 고아 하이브랜드인 스포츠카를 생산한 그런 랑볼긴이라든지 프로쉐의 영역에 들어갈 수가 없는 것이고 그런데 들어가 봐야 어차피 그런 고가 브랜드와 경쟁에서 승산이 없다는 것은 우리는 제3자가 보더라도 그건 잠명한 일이라고 할 수가 있겠습니다. 세 번째로 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략 수립에서 고려해야 될 부분이 바로 자기 자신의 조직에 대한 분석입니다.

이 부분 앞에서 특히 기업의 내부의 자원들 그리고 특히 핵심 역량을 분석하는 데서 상세하게 우리는 학습을 한 바 있었습니다. 특히 핵심 역량에서 가장 중요한 기본적 개념이라는 것은 결국은 타인과 또는 다른 기업과 구분되는 가장 중요한 역량 그리고 자기 자신만이 구축할 수 있는 가장 강력한 역량을 우리는 핵심 역량이라고 부른다는 것을 우리는 이미 알고 있습니다. 따라서 핵심 역량이 힘을 발휘하지 못하는 그런 어떤 법정 또는 상대방이 가지지 못하는 또는 상대방과 분명하게 구별된 핵심 역량을 보유하고 있지 못한 상태에서 경쟁 전략을 수립할 수는 없습니다.

이걸 좀 정리를 해보면 전략 수립에서 고려해야 될 세 가지 요소라는 것은 첫 번째가 산업에 대한 구조 분석, 두 번째가 경쟁자에 대한 분석, 세 번째가 조직, 즉 전략 수립의 주체가 되는 조직에 대한 분석 이 세 가지를 우리는 이야기를 할 수가 있겠습니다. 그렇다면 경쟁 우위의 획득 계기로서 어떤 계기가 있는가 하는 것들에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 우리는 경쟁 우위에 대한 경쟁 우위를 확보하기에는 전략을 수입할 경우에 있어서의 세 가지의 요인들, 세 가지의 변수를 이야기했습니다만 중요한 것은 그러한 변수들 또는 그러한 우리가 고려될 상황들이

항상 고정되어 있지는 않다는 것입니다. 예를 들면 산업구조에 대한 부분도 그렇습니다만 지금 같은 경우 특히 자동차 산업에서 분명하게 세계적인 격동의 시기에 접어들었다는 걸 누구나 보면 알 수 있습니다만 예를 들면 가솔린과 디질처 같은 내용기관이 지금 전기차 또는 수소차로 변화하는 시기에 있습니다. 그런 경우에 산업구조는 극적으로 변화하는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 두 번째에 있어서 경쟁자와의 분석도 마찬가지입니다. 경쟁자도 그런 산업구조가 변화하게 될 때 기존의 자신의 포지션이 흔들리게 되고 기존의 자신의 포지션 자체가 특히 외부 경쟁자들에 의해서 또는 신규 진입자들에 의해서 충격을 받고 뒤집힐 수 있는 그런 계기가 마련이 되게 됩니다.

세 번째는 자기 자신에 대한 것도 마찬가지입니다만 자기 자신도 기업입니다만 기업의 경우도 그런 얘기지 못하는 또는 예상을 하고 지켜보고 있는 상황에서도 기업의 변환 발생에 대응하지 못하면서 기업이 몰락하는 경우가 많이 있습니다. 따라서 안정적인 환경에서는 사실은 경제의 우위를 역전시키거나 즉 후발 기업들이 또는 여류의 기업들이 경제의 우위를 획득하기에는 대단히 어려운 경우가 많이 있습니다. 즉 안정적인 상황 안정적인 시장 안정적인 기술에서는 결국에는 승자가 더욱더 강해지는 그리고 후발자가 승자를 주짓기가 어려운 이런 상황들을 우리는 많이 보게 됩니다만 반대로 이야기하면 경제의 우위를 획득할 수 있는 계기라는 것은 환경이 변화할 때 뭔가에 급속하게 또는 예측하지 못하는 환경이 변화가 있을 때 결국에는 경제의 우위를 획득할 수 있는 그런 계기가 마련된다고 우리는 알 수 있습니다. 경제의 우위를 획득할 수 있는 즉 판이 변화할 수 있는

또는 주어진 역본 자체가 획기적으로 바뀔 수 있는 이런 두 가지의 계기가 있습니다 하나가 첫 번째가 시장 환경의 변화이고 두 번째가 기술 환경의 변화입니다 이걸 단적으로 얘기하려면 시장과 기술이라는 두 가지의 변화가 이런 변화를 기업의 경쟁 환경을 극적으로 변화시킬 수 있는 경쟁의 열의에 있는 기업이 선발자를 강한 기업을 뒤집을 수 있는 강한 기업을 밀어낼 수 있는 하나의 중요한 기회를 마련해 준다는 것입니다 여기에서 우리는 이 경쟁 우위 획득 계기로서의 두 가지 어떠한 경우에 어떻게 환경이 바뀔 때 이런 경쟁자가 바뀌게 되고 그리고 이런 전략의 주체가 되기에는 기업이 변화할 수 있게 되는 것 기업이 경쟁 우위를 경쟁력을 획득하게 되는 것 하는 것들에 대해서 여기서 살펴보도록 하겠습니다

경제운육의 계기로서는 첫 번째, 환경 두 가지를 이야기했습니다. 첫 번째가 시장, 두 번째가 기술 두 가지를 이야기하고 오늘 강의의 순서는 이러한 변화 속에서 기업들이 어떠한 전략을 구사할 수 있는가 첫 번째가 코스트 리더십, 두 번째가 차별화, 두 가지 전략이 어떻게 구사할 수 있는가 하는 것들을 살펴보겠습니다만 먼저 환경 변화, 특히 시장 환경 변화에 의해서 어떻게 기업의 경쟁 환경이 바뀌는가 하는 것들에 대해서 먼저 살펴보도록 하겠습니다. 시장 환경의 변화는 특히 세 가지의 측면에서 우리가 이야기할 수 있습니다. 첫 번째가 가격의 변화, 두 가지가

두 번째가 소비자의 변화, 세 번째가 경쟁자의 변화입니다. 이 세 가지를 하나하나 보면서 살펴보면서 우리가 생각을 좀 해보도록 하겠습니다. 첫 번째는 가격의 변화라고 우리가 이야기할 수 있습니다만 가격이라는 것은 제품 가격에 대한 이슈만 아닙니다. 가격의 변화라는 것은 원자재의 가격 변화 또는 대체제의 가격 변화 등등 즉 특정 기업을 둘러싸고 있는 모든 요소 변화 또는 상대적 가격의 변화 이런 것들을 통틀어서 우리는 가격의 변화라고 간단하게 이야기하도록 하겠습니다.

원자재의 가격 변화를 보게 되면 우리가 가장 지금 물가에 영향을 강력하게 미치는 요인으로 볼 수 있는 것들이 역시 유효가입니다. 지금 현재 그림이 나와 있는 걸 보게 되면 쉽게 알 수 있습니다만 대략 2007년부터 2019년, 2020년까지 코로나가 2020년에 촉발됐기 때문에 코로나까지의 가격, 흔히 브렌트유의 원유가를 기반하는 가격의 변화, WTI의 가격의 변화 이런 걸 보고 있고요. 회색으로 나타나고 있는 것은 변동성, 변동지수를 나타내고 있습니다.

세 가지 가격 변화를 보게 되면 가장 단적으로 2019년에서 2020년의 가격 변동성이 급격하게 높아진 것을 알 수 있습니다. 그 이전에도 보게 되면 2008년에서 2009년까지 글로벌 금융위기가 있었습니다. 그래서 리먼 브라더스의 파산에 의해서 출혈된 글로벌 금융위기가 있었고 그때 유가가 폭락을 했던 이런 적이 있었고요. 그리고 2015년, 예를 들어서 15년, 14년, 15년, 16년 이경이 이때도 유가가 급격하게 하락을 하는 것을 볼 수 있습니다만 이것은 뭐냐면 특히 미국에 있어서 쉘가스, 쉘가스를 통해서 오팩을 압박을 했던 쉘가스가 특임으로 생산이 되면서 결국에는 유가하고 경쟁하는 제품으로서의 쉘가스라는 하나의 개념이 등장하면서 기름 유가가 타격을 받았다는 이런 상황입니다. 코로나에 의해서 촉발되는 유가의 변동은 더욱더 아주 급적이었고 더욱더 충격적으로 나와 있었습니다.

여기에서 특히 WTI의 지수하고 브랜트유의 지수를 보면 알 수 있겠습니다만 2020년 정도의 지수 가격을 보게 되면 0 이하로 떨어지는 걸 볼 수 있습니다. 물론 지금은 다시 유가가 상승을 해서 국제 유가가 거의 80불이 넘어가고 불안정한 공급에 의해서도 한때 90불에 가까운 유가를 기록했던 적이 있습니다만 2020년에 특히 코로나가 발생을 했던 초기에는 유가가 일시적으로 마이너스를 기록한 적이 있었습니다. 마이너스를 기록했다는 것은 기름을 사올 때 돈을 받고 사온다는 의미입니다. 물론 이건 선물 시장의 이슈이기 때문에 직접 그러한 거래가 있었는지는 확인이 안 됩니다만 어쨌든 유가가 영에 근접하는 거의 기름이 공짜인 그런 상황까지 발생을 했다는 것입니다. 이런 유가의 변동은 곧바로 유가의 상승과 하락은 곧바로 물가에 단지 유가라는 게 가솔린이라든지 디젤류를 넘어서 항공기, 항공류가 있죠. 그래서 우리가 여행을 하고 날 때

티켓 가격에 바로 반영이 되는 이런 걸 볼 수 있을 뿐만 아니라 특히 석유 제품을 기반으로 하는 즉 석유를 기반으로 하는 다양한 제품들 석유학 제품들이죠 석유학 제품들에 바로 영향을 미치는 것을 우리는 쉽게 알 수가 있습니다 그런 점에서 유가가 변동을 한다는 것은 관련된 제품을 생산하는 많은 기업들이 영향을 받는다는 것을 의미합니다 유가의 변동을 조금 더 극적으로 보여주었던 경쟁력의 역전 현상을 보여주었던 것 1970년대 보이쇼프입니다 역시 여기 있는 오른쪽에 있는 그림을 보게 되면 알 수 있습니다 연도가 1970년대부터 2010년경까지 2015년경까지 보이고 있습니다만 1970년대 초반에 1차 오일쇼프가 있었고 1970년대 후반에 1979년에서 대략 한 1980년경에 걸쳐서 2차 오일쇼프가 있었습니다 1차 오일쇼프하고 2차 오일쇼프는 오팩에 의한 즉 석유수출국기구라고 불리는 중동의 산유국들을 중심으로 했던 오팩에 의한 공급의 조절 또는 가격에 담당하는

남압에 의해서 일시적으로 석유가가 폭등을 했던 그런 사건이었습니다. 그런데 이때 석유가가 폭등하면서 나타나는 현상이 결국엔 오일 쇼크로 가솔린 가격이 폭등하는 그래서 우리는 사실은 가솔린 가격에 대해서 예민하게 반응을 하는 것과 중 하나입니다만 미국에서의 기름값, 가솔린 가격이라는 것은 미국인들의 삶에 있어서 우리의 쌀과 같은 그런 존재로서 가솔린이 존재합니다. 사실 가솔린 가격의 상승과 하락이라는 것은 미국인의 생활에 바로 직접적으로 영향을 미치는 그런 제품으로 생각할 수 있습니다. 1970년대 1차, 40, 40년대 초반, 1970년대 2년, 3년경인가 1차 오일 쇼크가 있기 전에 미국의 자동차 시장은 대응차 중심의 시장이 형성되어 있었습니다. 지금도 우리가 영화에서 보면 미국의 자동차 시장 특히 미국의 빅3와 같은 포드라든지 GM 같은 그런 자동차 회사에서 나오는

자동차들을 보게 되면 주로 중대형차를 많이 보게 됩니다. SUV도 마찬가지고요. 또는 미국에서 많이 팔리고 있는 게 픽업트럭이지만 그런 차의 특징은 연비가 좋지 않다는 특징을 가지고 있었습니다. 연비가 좋지 않다는 것은 기본적으로 자동차 운행에 많은 기름을 먹게 된다는 이게 왜 1970년대 초반에 그런 자동차가 미국 시장에서 각광을 받았냐라고 한다면 결국에는 대형차들, 중대형차의 자동차 가격은 비싼 거고 그 당시에 기름 가격은 쌓기 때문에 기름은 거의 문제가 없지 않습니다. 오직 자동차의 가격만이 문제가 됐었고 그 당시에 있어서 미국은 고도성장기의 말미에 후반기에 있었기 때문에 결국에는 자동차에 있어서의 큰 차가 결국에는 소비자들의 각광을 받게 되는 소 큰 크고 비싼 차 그리고 기름을 많이 먹는 차가 중심적인 제품으로서 등재했었습니다. 거기에 오리쇼크가 터진 거죠. 오리쇼크가 터지니까 어떤 일이 발생하냐면 사람들이 갑자기 기름가 위에 5배 이상, 10배가 뛰는

조회수에 기름이 없이 줄을 서서 기운을 설 수 없는 상황이 발생했습니다. 그때 결정적으로 경쟁력을 획득하게 된 차들이 바로 일본 차들입니다. 오이쇼크가 발생하고 나니까 사람들은 그런 내구성이라든지 견고함, 안전성보다는 더 중요하게 연비를 선호하게 됐습니다. 미국 시장에 일본 차들이 침투하게 된 결정적 계기로 오이쇼크가 만들어졌었고 1차 오이쇼크를 거치면서 일본의 차들은 미국 시장에서 본격적으로 진출하기 시작했고 미국 차들은 일본 차들이 밀리는 그런 계기를 그 당시에 마련을 할 수밖에 없었습니다. 결과론적으로 생각할 때 오이쇼크가 있었기 때문에 일본 차가 미국 시장에 뿌리를 내리고 일본 차들이 미국 소비자들에게 어필할 수 있는 강력히 지지를 획득하고 어필할 수 있는 그런 계기를 마련해 줬다는 건 사실입니다. 또한 재미있는 사례로 볼 수 있는 게 주대가격의 급상승과 자산할 것입니다. 여기 있는 표를 보게 되면 대략 2000년대, 1990년대 후반이 안정적으로 주대가격이 유지가 되다가 -끝상승환을 볼 수 있습니다.

그리고 이런 것들은 2016년을 거치면서 2020년, 2021년에서 대량의 각국별로 양쪽 완화가 이루어지면서 또 한 번 자금이 시중에 넘쳐나고 그러면서 또 한 번의 주택가격이 지수가 급상승하는 것을 우리는 경험을 하고 있습니다.

자산 효과라는 것은 결국엔 저희가 가지고 있는 자산들, 부동산의 특징이 있습니다만 자산의 가격이 상승할 때 그 자산을 기반으로 해서 소비를 연동시키는 효과를 우리는 말하고 있습니다. 그 자산이 가지고 있는 가격이 상승에 의지하던 가격이 상승에 기반해서 소비를 하게 됩니다. 그럼 이런 어떤 주택 가격, 특히 부동산의 가격이 상승이라는 것들은 어떤 자산 효과를 가져올 수 있냐면 우리가 흔히 명품이라고 불리는 고가 브랜드의 제품들의 영향을 미친다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 그렇게 따진다면 주택 가격이라는 이런 어떤 자산의 가격의 급상승이라는 것은 이것과 관련된 시장에 영향을 강력하게 미친다는 것, 기대소득에 의해서 자신들이 평소에는 소비해 나왔던 것들을 소비하게 되는 이런 현상을 우리는 알 수 있습니다.

그렇게 되면 이런 저산 효과의 계기를 잘 활용하는 기업은 실제로 자신의 해당 시장에서 강력한 경쟁력을 확보할 수 있고 더 나아가서 이러한 것들을 잘 활용한다면 결국은 선발 기업을 따라잡을 수 있는 계기를 만든다는 것을 의미합니다. 두 번째로 우리가 이런 변화를 이야기할 수 있는 것들이 소비자의 변화입니다. 현재 이 표를 보게 되면 표 왼쪽과 오른쪽의 표가 있습니다만 예를 들면 10년 단위의 고령 인구의 비율 추이를 보게 되면 대략 제일 왼쪽의 축이 2000년이고 제일 오른쪽의 축이 2050년입니다만 한국을 기준으로 우리가 생각한다면 2000년에 7.2%에 이르렀던 고령 인구 비율이 2050년에 가면 37.4% 정도로 상승할 거라는 것을 우리는 예측할 수 있습니다. 물론 이런 것들이 다른 이탈리아나 일본, 스페인에 비교가 되어 있습니다만 다른 나라도 이와 크게 다르지는 않습니다. 대략 보게 되면

스페인이나 한국이나 일본, 이탈리아 같은 4개국들을 보게 되면 대략 37%를 전후한 상태에서 2050년이 되면 수렴하고 있습니다. 문제는 이런 수렴에 있어서의 스피드입니다. 다른 나라 같은 경우는 대략 17% 또는 18% 정도에서 37% 정도로 수렴을 하고 있습니다만 우리 같은 경우는 7.2%에서 37.4%로 급격하게 상승하고 있다는 걸 볼 수가 있습니다. 이건 고령화의 속도가큼 빠르다는 것을 의미하고 있습니다. OECD의 순위의 추이를 보게 되면 이러한 것들은 더욱 단적으로 드러납니다. 2000년에 우리는 고령화의 추이, 즉 고령 인구 비율의 추이에 있어서 2000년에는 33위에 머물어 있었습니다.

하지만 이런 것들이 이런 수치가 2050년이 되기 때문에 3위로 급상승하게 됩니다. 그래서 1위를 되게 보면 1위가 일본이고 2위가 이탈리아 그리고 2위가 스페인이군요. 2위가 스페인이 5위에서 2위로 올라서는 거고 그리고 스페인이 이어서 이탈리아가 2000년에 1위에서 5위 정도였습니다. 사실은 이런 퍼센트의 차이가 크지 않기 때문에 이런 순위는 별 의미가 없는 걸로 보입니다만 어쨌든 여기서 중요한 것은 한국이 33위에서 3위로 불과 50년 동안 급격하게 고용화가 진행된다는 것입니다. 여기서 고령화와 함께 진행되고 있는 게 저출산입니다. 고령화와 더불어서 저출산이 진행이 되게 되면 결국에는 두 가지 이슈가 발생하게 됩니다. 하나는 고령인구를 어떻게 잘 케어할 것인가. 헬스케어 쪽에서 주로 다르면 어떻게 잘 간병할 것인가. 그리고 고령자들을 어떻게 잘 케어할 것인가 하는 게 중요한 하나의 이슈가 되는 거고요. 또는 제출산에 의해서 결국은

태어나는 신생아들이 급히 오게 줄기 때문에 관련된 산업이 결국에는 어떻게 재판될 것인가 하는 이슈가 많이 있을 겁니다. 물론 여기는 또 다른 이슈도 있습니다. 예를 들면 생산성 이슈도 있습니다. 예를 들어서 고령자의 비율이 37.4%까지 이르게 되면 결국은 이렇게 되면 생산자 연령, 즉 생산자하고 고령자가 이 국가의 부를 창출하는 생산 가능 인구하고 고령자 인구가 거의 1대1로 맞먹는 상황이 발생하게 됩니다. 때로는 생산 가능 인구가 고령자보다 더 적은 상황도 발생할 수가 있습니다. 이렇게 될 경우에는 막대한 국가적인 부담이 발생할 수밖에 없는 것이죠. 그런 점에서 고령화하고 재출산하는 것은 한 국가의 전체적인 생산구조, 경제구조에 측량 영향을 미치는 중요한 변수라고 할 수 있습니다. 이렇게 소비자에서 우리는 연령구조를 기반으로 이런 논의를 해봤습니다만 그러면 연령구조라는 것들은 소비자의 변화라는 관점에서 본다면 그런데 어떤 문제는 어떠한 변화가 있을까 하는 것들을

우린 생각을 해봐야 되는 겁니다. 구체적으로 우리가 얘기한다면 어떤 산업이 등장하고 어떤 산업이 쇠퇴할 것인가 하는 것을 얘기할 수 있습니다. 염유아와 관련된 그런 산업들입니다. 염유아라는 것은 대표적인 분유, 기저귀, 심지어는 유모차 이런 산업들을 우리는 생각할 수 있습니다. 그리고 실제로 축소되고 있습니다. 조금 더 나아가면 유치원, 이미 유치원은 폭풍에 휘말려 있습니다. 제출산에 폭풍에 휘말려 있기 때문에 유치원 전체가 줄어드는 어린이들에 어떻게 대응할 것인가 그래서 유치원들의 향후의 상당 부분 통폐합이 예산이 되고 있습니다. 초등학교도 마찬가지입니다. 초등학교에서는 이미 서울에도 그렇습니다만 어떤 초등학교 같은 경우는 학생수보다 선생님 수가 더 많은 이런 초등학교가 시골에 존재합니다. 뿐만 아니라 서울, 시내, 서울 같은 대도시에서도 동네에 대한 폐교하는 학생이 없어서 폐교하는 이런 학교들이 생기고 있습니다. 중학교, 고등학교도 그 영향을 받고 있습니다. 심지어는 최근에 대학도 본격적으로 영향을 받습니다. 전부적으로 이제는

특히 지방에 있는 대학들을 중심으로 문제가 시작되고 있습니다만 결국에는 신입생들에 있어서 미달되는, 즉 정원이 미달되는 학교들이 많이 생기고 있습니다. 동시에 고령화의 이슈가 있다는 것입니다. 그러면 고령화에 어떤 산업이 도움이 될 것인가, 어떤 산업이 유리할 것인가 하는 것들을 생각할 수밖에 없는 그런 상황이 되었습니다. 대표적으로는 우리가 고령화 산업을 쉽게 할 수 있는 것은 흔히 우리가 개호 또는 헬스케어 산업이라고 부릅니다만 고령자들을 건강하게 할 수 있는, 또는 고령자들이 실버 산업이라고 이야기합니다만 행복하게 노후로 보낼 수 있는, 그리고 건강하게 사회생활할 수 있는, 서포트하는 많은 산업들을 생각할 수 있고 고령자가 증가하면서 그런 산업들이 아주 급소하게 증가할 것이다, 산업이 성장할 것이다 하는 것들은 또한 쉽게 우리가 이야기할 수 있을 것입니다. 소비자의 최근에 등장하는 것 중에서도 재미있게 생각하고 바라볼 수 있는 것들이 MD세대의 등장과 소비의 등편화입니다. 현이 밀레니엄 세대라고 불리는 MG세대라는 것들은 기존에

어떤 세대하고 다른 많은 특성들을 보여주고 있습니다. 예를 들어서 여기에서 네 가지를 이야기를 했습니다. 특성들을 구워 봤습니다만 예를 들면 재미하고 스토리텔링을 중시한다든지 사회적 가치의 공유를 중시한다든지 소유보다는 공유를 훨씬 더 우선한다든지 예를 들면 친환경 제품을 선호한다든지 하는 것들이 이러한 특성들입니다. 특히 재미하고 스토리텔링을 중시한다는 것은 어떤 특정 제품을 소비하거나 컨텐츠를 소비할 때 가성비가 좋기 때문에 그 제품을 선택하는 것을 넘어선다는 것입니다. 베이비 부모 세대하고는 전혀 다른 특성들을 가지고 있지는 않은 것이죠. 베이비 부모라는 것은 기본적으로 제품에 있어서 가성비, 제품의 내구성 이런 것들을 대단히 중시합니다만 엠진 세대라는 것은 기본적으로 의식주에 있어서 가장 기본적인 생활 수준은 충족이 됐기 때문에 그럼 그 다음에는 어떻게 인간적인 삶을 영위할 것이냐 이 사회의 전체적인 퀄리티, 사회의 수준을 크게 높일 것이냐 하는 데에 훨씬 더 많은 관심을 가지고 있다는 것이죠. 그래서 기업들은 지금 어떤 제품을 내놓을 때 스토리텔링을 접근, 접목하려고 대단히 많은 노력을 합니다. 광고에서도 아주 잘 나타나고.

사회적 가치를 중시한다는 것도 MG세대와 가지고 있는 중요한 특징입니다. 예를 들면 최근에 여러 가지 평등에 대한 공정에 대한 가치 이런 가치들이 MG세대의 중요한 특성입니다만 예를 들어서 공정에 대한 가치 또는 사회적인 이슈에 대해서 문제를 제기하거나 발언하는 이런 경우에도 소비자들은 특히 MG세대 소비자들은 반응한다는 특징을 가지고 있습니다. 글로벌 트렌드가 이완 유사합니다. 예를 들어서 최근에 디지털 휴먼 즉 가상의 아이돌이라고 부르기도 합니다만 예를 들면 릴미켈라와 같은 미국에서 지금 활동하고 있는 가상의 아이돌 하지만 릴미켈라는 사회적 메시지에 대해서 발언하는 그런 인스타그램이나 이런 걸 SNS를 통해서 끊임없이 발언을 합니다. 예를 들면 차별이라든지 또는 여성의 권리에 대해서 끊임없이 발언을 하고 전국인 사회적인 어떤 많은 이슈에 대해서 환경 이슈이라든지 이런 것에 대해서 적극적으로 발언하는 캐릭터로 설정이 되어 있습니다. 그런 가상의 아이돌, 가상의 캐릭터에 대해서 사람들이 자신과 동의시하고 지지를 보낸다는 것은 대단히 재미있는 최근의 현상이라고 볼 수 있습니다. 그래서 예

이런 것들은 경향을 이루어 트렌드는 엔지세대가 이야기하는 사회적 가치를 공유하고 사회적 가치를 중시하는 공정과 그동안의 인간사회가 직면했던 많은 불공정 이슈들에 대해서 문제제기하는 것에 대해서 공감한다는 것을 의미합니다.

세 번째 변화라는 것은 소유보다는 공유에 대한 가치를 중시한다는 것입니다. 예를 들면 최근에 공유 경제라는 트렌드가 등장하고 있고 특히 구독 경제라는 재미있는 트렌드가 등장하고 있습니다. 그중에 구독 경제에서 타인 재미있는 하나의 예시는 예를 들면 일정액을 지불하면 구독 경제에서 일정액을 지불하면 자동차를 매달 받고서 탈 수 있게 해준다라는 것들을 제품 구성으로 내놓은 하나의 플랫폼이 있었습니다. 과거에 그동안 우리가 역사를 보게 된다면 자동차는 되게 소유하게 되는 일정 가격을 지불하고 소유하고 타인과의 관계에서는 배타적인 소유하는 이런 형태의 제품 소피가 일반적이었습니다만 엔지스에 있어서는 구독 경제와 공유 경제가 결합된 모델 즉 여러 형태의 승용 자동차를 타보지만 각각의 자동차는 소유한 것이 아닌 다른 사람과 함께 공유하지만 결국에는 그 공유하는 자동차의 풀을 함께 소유하면서 그걸 함께 사용한다는 그런 개념을 가지고 있습니다. 브랜덤에서 소유보다는 공유

이 시각 세계였습니다. 이 시각 세계였습니다.

주장하고 때로는 그 부분에 대해서 적극적으로 자신도 문제를 해결하기에는 주체로서 나선 경우가 많이 있으면 이번 결국에는 제품의 소비로도 연결이 되고 있다는 것입니다. 반환경적인 또는 환경에 해악을 끼친다는 어떤 기업, 해악을 끼치는 기업이라는 이미지를 가지고는 이제는 MG세대에게 어필할 수 없는 그런 시대가 오고 있습니다. MG세대에게 어필하지 못한다는 것은 향후 미래의 어떤 소비에 의해서서도 결국에는 기업은 기회를 갖지 못한다는 것을 의미합니다. 그런 점에서 우리가 두 번째를 이야기했던 소비자의 변화 그중에서 특히 MG세대가 미래의 어떤 경제의 주체이고 소비의 변화를 야기하는 즉 소비의 변화를 처리하는 주체로서 왜 일본이 중요한가 하는 것들에 대해서 이야기를 했습니다. 시장 환경의 변화는 세 번째로 우리가 이야기할 수 있는 게 경쟁자의 변화입니다.

예를 들면 경쟁자의 변화라는 것은 대표적으로 이야기할 수 있는 게 어떤 이유에 의해서 경쟁자가 타격을 입거나 경쟁자가 몰락하게 될 때 그 기회를 놓치지 않고 후발자가 진입해서 판을 뒤집는 이런 경우를 우리가 경쟁자의 변화라고 이야기를 할 수 있습니다. 지금 표를 보게 되면 화웨이 이야기가 나오고 있습니다만 미국의 화웨이 제재 일지가 대략 정리되어 있습니다. 지금 미국과 중국의 무역마찰 그리고 무역마찰을 넘어서 현재는 미중 패권, 글로벌 패권을 둘러싼 하나의 대립과 경쟁의 양상이 나타나고 있습니다만 이 과정에서 미국이 중국의 기업 중에서 특히 표적으로 타겟으로 맞춰서 지금 제재를 집중하고 있는 게 여러 화웨이입니다. 화웨이는 주로 IT 기업으로서 통신을 중심으로 해서 성장해 왔던 스마트폰 같은 일반적인 통신 기기에서 시작해서 통신에 대한 전체적인 단말기 또는

통신 장비 등을 포괄적으로 하는 기업입니다만 기본적으로 화웨이의 창업자 스스로가 중국 정부와 긴밀한 관련을 가지고 있는 그런 인물이라는 특성도 있습니다. 그렇기 때문에 미국인 화웨이를 하나의 중국을 공략하는 중국 기업을 밀어내는 대표적인 상징적 기업으로서 화웨이에 대해서 제재를 가하고 있습니다. 내가 보니까 화웨이의 제재 일지를 보게 되면 2019년 5월에 미국인 화웨이 제품 거래를 금지했고요. 그리고 이후에 2020년 같은 경우도 미중 무역 합의서에서 화웨이 제재 해제를 배제하는 거고 2020년 2월 같은 경우에 화웨이 출시해 미국의 반도체 장비를 사용을 규제했고요.

2020년 5월에 보면 자국 기술을 쓴 반도체의 화요일 납품은 정말 치명적입니다. 예를 들면 인텔의 기술이 또는 AMD의 기술이 안 들어가는 반도체라는 것들을 찾아보겠습니다. 서로의 크로스 라이센싱이기 때문에 반도체 회사들은 서로가 가지고 있는 기술들을 서로와 상호간에 쓸 수 있게 풀어준다거나 아니면 로열티를 통해서 대략 인정을 해준다거나 하는 경우가 일반적인 경우입니다만 화요일 전체적인 크로스 라이센싱이나 기술을 사용하는 것은 미국의 기업들의 기술을 사용해서 제조한 반도체를 화요일이 사들인 것을 금지했기 때문에 이건 정말 화요일에서 치명적인 조치였습니다.

2021년 1월에는 미국은 화웨이 부품을 수출하는 미국 기업의 수출 면허을 취소해버렸습니다. 그래서 화웨이는 미국 정부에 의해서 한편으로는 부품 조달과 기술 조달을 못하게 묶어버리는, 전체적으로 부품 조달을 막아버렸고 제품의 판매를 막아버리는 두 가지를 동시에 당하게 되는 상황에 직면했습니다. 여기서는 대단히 재미있는 상황이 화웨이는 대단히 사면 초과에 고립된, 그래서 화웨이에 창업자가 대비적으로 이렇게 이야기한 뭐가 있었습니다.

미국의 현재 화요일은 이전에는 화요일이 나름대로 미국의 제재에 버틸 수 있다고 호언당당했습니다만 특히 2020년 하반기로 2021년에 와서 화요일은 절대절명의 위기 상황에 놓여있던 것을 스스로 자인을 하고 있습니다. 그런데 미국의 화요일 제재라는 게 중국의 모든 기업에게 똑같이 이런 어려움과 곤란에 직면하게 만드는 것은 아니라는 점이 대단히 중요합니다. 화요일이 스마트폰 사업을 보면 그 점을 알 수 있는데요. 화요일이 2010년 11월에 스마트폰의 중저가 브랜드인 아너를 매각합니다.

그래서 아너의 매각은 그 아너의 매출시점을 보게 되면 2013년에 출범 이후에 대략 6년간 7천만대를 판매했던 중저가 브랜드로서는 상당히 강력한 브랜드 중에 하나였습니다. 그런데 전체적인 아너의 브랜드를 매각할 수 밖에 없는 상황에 몰렸던 게 지금에 있어서의 아래에 있는 그림은 표입니다만 대략 이 표를 보게 되면 화웨이가 밤색으로 그려져 있는 게 화웨이 부분입니다만 화웨이는 지속적으로 시장 증률율이 떨어지고 있는 걸 볼 수 있습니다.

반대로 시장 점유율이 높아지고 있는 게 오포, 그리고 비보의 두 개의 제품 브랜드입니다. 전체적으로 애플도 화요일에 더불어서 제품의 시장 점유율이 떨어지고 있는 것이고요. 그래서 이러한 어떤 양상들을 좀 더 단적으로 드러내고 있는 게 아래의 표입니다. 이걸 보게 되면 2021년 1분기, 2020년 1분기, 즉 1년 간격을 두고 보여주고 있습니다만 시장의 1, 2, 3위가 완전히 역전되어 버리는 걸 우리는 벌써 이 표에서 볼 수 있습니다. 2020년 1분기를 보게 되면 41%의 시장 점유율이 화요일에 압도적으로 단독 1위를 기록하고 있었습니다. 2020년 1분기에는 그리고 2위, 3위가 대략 오포하고 비보 라는 두 개의 브랜드가 17%씩 공동 2위를 제지하고 있었습니다만 이게 2021년 1분기로 가게 되면 완전히 역전되어 가지고 비보가 23%로 2위를 제지하고 있고 도포가 22%로 2위를 제지하고 화요일에 16%로 밀려나는 중입니다.

1위에서 3위로 추락하는 시장 점유율이 41%에서 16%로 하락하는 것을 볼 수가 있습니다. 이렇게 되면 어떤 걸 쉽게 할 수 있냐면 미국의 화웨이 제재라는 것은 오포하고 비보 라는 스마트폰 회사에서 저는 저로의 기회라는 점입니다.

-뭐야, 이런 이야기도 해 볼 수 있습니다. 혹시 미국 미중 의혹만 찾아서 결정적으로 중국을 압박해야 됩니다. 트럼프 전 미국 대통령이었습니다만. 만약에 트럼프 공연이 오버하고 비포하고 뭔가에 서로 간에 의혹이 일치했다면 이건 서로 간에 아주 그 결과가 딱 일치하는. 그래서 결국 트럼프의 압박에 의해서 바이든 행정부가 그 뒤를 이어서 압박에 의해서 화웨이는 이제 쪼그라리기 시작하는 것. 특히 화웨이의 스마트폰 사업은 쪼그라리기 시작하는 것이고. 거기에 맞춰서 오퍼하고 비버는 급격하게 시장 재미를 확대하는

적의 공격은 나의 행복이라는, 미국과 중국이라는 이런 방식을 보게 되면 미국과 중국이라는 국가적인 대립, 미국과 중국 기업, 미국과 정부에 대한 중국 기업, 화요의 제재가 있습니다만, 미국과 중국의 국가적인 대립이라는 것은 화요에 있어서는 엄청난 제안이고, 곤란입니다만, 반대로 오퍼와 비보는 화요일을 무너뜨릴 수 있는 자로의 찬스라는 것입니다.

이렇게 본다면 경쟁자의 변화, 즉 미국의 제재에 의해서 화웨이가 이렇게까지 공지에 몰렸다는 것은 반대로 이야기하면 경쟁자들에게는 화웨이를 무너뜨릴 수 있는 저로의 찬세이자 시장 점유율을 내릴 수 있는 아주 좋은 기회라고 볼 수 있다는 것입니다. 그렇게 따지면 지금 오프하고 비분한 두 개의 기업에 있어서는 정말 평상시라면 상상될 수 없었던 일상적인 경쟁 상황이었다면 화웨이는 압도적인 지위를 무너뜨릴 수 없는 그런 상황이었습니다만 미국이 화웨이를 하나만 기업을 타겟으로 해서 공격을 하고 있기 때문에 상대적으로 화웨이를 시장에서 밀어낼 수 있는 아마 이렇게 되면 화웨이는 아마 스마트폰 사업, 우리는 앞에서 중저가 브랜드, 아너의 매각을 예약을 했습니다만 뿐만 아니고 만약 부품을 조달하지 못하고 그리고 화웨이는 특히 마이크로소프트라든지 구글의 OS를 사용할 수 없습니다.

그것을 사용할 수 없다는 것은 구글의 서드파티, 구글의 구글 마켓 같은 서드파티 네트워크를 사용할 수 없다는 것을 의미하기도 합니다. 이렇게 되면 화요일은 스마트폰 시장에서 어느 순간 밀려나고 철수할 수밖에 없을지도 모릅니다. 그렇게 되면 화요일이 호랑이가 없는 세상이 되면 결국은 비보하고 오포 또는 샤오미가 바로 15%로 따라오고 있습니다만 비보하고 오포 샤오미의 천하가 될 수도 있습니다. 그렇게 되면 그대를 삼사하여 있어서는 미국의 화요일을 공략하는 것은 정말 신이 내려준 기회라고 아마 나중에 10년 후에 자평할지도 모르겠습니다. 경쟁 우위의 획득 계기를 이상해서 우리는 시장에서의 변화를 이야기했습니다.

이번 경쟁 우위에 후발자가 판을 뚫릴 수 있는 시장 전체를 하나의 판을 엎을 수 있는 중요한 계기, 경쟁 우위 또는 경쟁력의 격차 또는 경쟁력 역전을 시도할 수 있는 대단히 중요한 계기가 어떤 것이냐면 기술 환경의 변화입니다. 기술 환경이라는 것은 대기선의 두 가지의 예를 들어서 설명을 하고 있습니다. 첫 번째가 레드칼 이노베이션이라고 불리는 급진적인 혁신의 베이스를 여기서는 불고 있습니다. 급진적 혁신이라는 것은 계속 설명을 하겠습니다만 반대말이 인크리멘털 이노베이션 즉 점진적 혁신입니다.

보화나 레드컬 이노베이션과 더불어서 즉 급진적인 혁신과 더불어서 기술 환경의 변화를 초래하는 게 프로덕트 인업 아키텍처의 변화라고 불리우는 즉 제품 아키텍처의 변화가 있습니다. 이 두 가지에 대해서 상세하게 설명을 해보도록 하겠습니다. 혁신은 우리가 별도의 강의에서 상세하게 설명을 할 예정입니다만 혁신이라는 것은 슈페터가 정의했던 가장 고전적인 혁신에 대한 정의가 있습니다. 혁신은 뭐라고 이야기를 했냐면 기차는 마차들을 모아서 탄생하지 않는다고 일찍 이야기한 바가 있었습니다. 이 말은 뭐냐면 마차를 모아서 기차가 태어나지 않는다는 말은 어떤 말이냐면 우리가 흔히 일반적으로 영화에서 보는 마차들, 역마차 이런 것들이 전부 그런 겁니다. 마차를 아무리 모아도 그 자체가 기차로 바뀌지 않는다. 즉 기차라는 것은 마차하고 전혀 다른 기술을 필요하고 전혀 다른 생산과정을 통해서 즉 생산과정과 원리에 의해서 탄생한다 하는 것들을 슈페터가 간단하게 설명하고 있는 말입니다.

그리고 마차에서 기차로의 변화를 우리가 급진적 혁신, 급진적 혁신을 다른 말로 이야기하면 단절적 혁신 이렇게 부르기도 합니다. 그래서 이런 단절적 혁신도 급진적 혁신의 시대에 기업은 아주 대단히 중요한 기회를 얻게 된다는 것이죠. 이걸 그림으로 급진적 혁신과 잠진적 혁신을 비교해보면 이렇게도 표현할 수 있습니다. 이 부분 역시 뒤에 다음 강의에서 자세하게 설명할 예정입니다만, 변화의 정도를 볼 때 급진적 혁신은 이제 이 횡출이 T, 즉 시간의 변화를 나타내고 정충원 변화의 정도 이걸 보여주고 있습니다만 이 변화의 정도를 보게 되면 잠진적 혁신은 계단식으로 완만하게 변화하고 있다는 걸 알 수 있습니다.

그래서 상승하는 변화의 정도도 작고 변화에 걸리는 시간도 깁니다. 하지만 급진적 혁신이라는 것은 앞에 변화하고 앞에 제품과 뒤에 제품, 즉 올드 프로덕트하고 뉴 프로덕트 두 개의 연관성이 끊어져 있는데요. 이런 경우를 급진적 혁신이라고 부릅니다. 이렇게 되면 변화의 정도가 두 개가 연관성이 있기 때문에 아주 단히 급격하고 빠른 변화 그리고 변화의 정도가 심한 이런 경우를 여기서는 설명을 하고 있습니다. 그래서 급진적 혁신인 경우에는 변화의 정도가 크고 단시간에 변화가 일어난다는 특정을 가지고 있고 반대로 점진적 혁신 같은 경우는 변화가 시간이 많이 걸릴 뿐만 아니고 실제 변화의 정도, 변화의 수준이 작은, 작은 변화가 일어나야 된다는 걸 이야기할 수 있습니다. 이런 급진적인 혁신의 대표적인 예로 교과서에서 많이 들고 있는 게 어떤 거냐면 범선에서 증기선으로 이동하는 걸 흔히 이야기를 하고 납니다. 지금 증기선도 사실은 보기가 대단히 어렵게 되어버렸습니다만 이 두 개를 보게 되면 범선은 바람의 힘으로 가게 되는 거고

특히 지금도 요트라고 우리가 이야기하는 작은 배들 또는 몇 사람 정도가 타고 주로 오락용으로 또는 레저를 즐기기 위한 용도의 배들이 주로 범선은 요트라고 불리는 게 남아있습니다만 과거에 지금 현재 사진에서 보여주는 이런 범선들을 여객선으로 기능을 했고 실제로 물자로 운반하는 그런 유통 또는 물자로 운반하는 배로서 건 이미 기능을 했었습니다. 과거의 무역에서 결국에는 범선들이 세계에서 주요한 교육의 도구가 됐었죠.

이런 것들이 옆에 오른쪽에 보이는 증기선에서는 증기선은 말 그대로 증기를 이용한, 즉 증기라는 동력을 이용한 결국은 여기에서 검은 연기가 뿜어나고 있습니다만 이걸 보게 되면 결국은 석탄을 동력으로 한 증기엔진을 사용한 배가 증기선입니다. 여기서 놀랍게도 범선과 증기선이 한동안 서로가 공존했던 시대 타임이 있었다는 게 놀랍습니다. 그런 점에서 지금 우리가 보고 있듯이 급진적 혁신에 의해서 구제품이 단시간에 사멸하지 않는다는 걸 보여주는 재미있는 사례라고 볼 수도 있습니다.

구체적으로 우리가 급진적 혁신의 시기에 후발차가 시장에 어떻게 진입할 수 있었던가, 또는 진입의 기회, 그리고 선발자가 주로 시장을 지배하고 있던 시장의 지배자죠. 지배자가 어떻게 몰라겠던가 하는 것들을 보여주는 아주 재미있는 케이스가 바로 MP3의 등장입니다. 여기 그림에서 보고 있습니다만 우리나라에서는 거의 시장에서 형성이 안 됐었던 게 미니디스크, 흔히 MD라고 불리웠던 미니디스크입니다. CD를 그대로 축소해서 케이스에 넣은 걸 바로 미니디스크 플레이어에 집어넣어서 플레이어를 시키면 되는 이런 형태의 디바이스였습니다.

거기서 재미있는 게 나온 게 바로 MP3입니다. MP3는 한국에서는 MP3를 누가 만드는지 다 알고 있습니다. 아이리버가 만들었죠. 그래서 아이리버가 만든 MP3가 등장하면서 과거에 아이리버의 MP3는 삼각형 모양의 길다는 삼각형 모양의 삼각 막대 같은 형태의 MP3 플레이어를 아이리버가 내놓고 세계 시장에서 상당한 용도의 선풍을 일으키는 데 성공했습니다. 그걸 소니는 MP3가 등장할 때 이들은 이미 MD라는 미니디스크 시장에 막대한 작업을 투입을 했고 그 규격을 통일시키면 왔기 때문에 MP3로 이동하게 될 경우에는 막대한 투자 손실을 입을 수밖에 없었습니다. 소니는 일본 시장뿐만 아니라 세계 시장에서 MP3가 등장하는 것에 대해서 거부감을 가지고 있었고 MP3를 생산하지 못했던 아니면 생산하지 않았던 그런 결과적인 전략 도구를 범했었습니다. 그런 점에서 볼 때 소니는 MP3라는 새로운 혁신에 새로운 급증적 혁신 또는 단들자 역신에 대응하지 못했거나 대응하지 않았고

그 결과 소니는 음악 뮤직 플레이어 시장에서 결국에는 미니디스크를 개의 기점으로 밀려나는 그런 참가와 실패를 맛보게 되었습니다.